Воплощением нового подхода стало стратегическое управление, которое предполагает дополнение планирования по­тенциала фирмы планированием ее стратегии на основе прогнозов будущего состояния среды. Изменение ситуации вы­зывает изменение возможностей и изменение стратегии. Предусматриваются специальные меры для уменьшения сопро­тивления переменам.

Новая концепция управления требует новых установок персоналу, новой управленческой культуры (стремления к радикальным переменам, готовности к риску, ориентации на творческое освоение новых возможностей и т. п.).

Специалисты справедливо считают, что не существует единой, идеальной модели управления, поскольку каждая фирма уникальна. Она должна искать свою собственную модель. Среди факторов, которые определяют выбор управленческой модели:

— размер фирмы;

— характер продукции;

—              характер среды, в которой она действует. С точки зрения последнего фактора,

 выделяют следую­щие модели управления;

— модель рационального внутрифирменного управления в спокойной внешней среде;

— модель управления в условиях достаточно динамично­го и разнообразного рынка;

— модель управления в условиях динамичного научно-технического прогресса;

—                             модель приспособления к спонтанно, неожиданно возникающим под воздействием

 внешней среды фирмы проблемам.

Фирмы находятся в процессе постоянного поиска своей модели управления. Это непрерывный процесс, ибо меняются сама фирма и ее среда. Большинство американских компа­ний осуществляют отдельные организационные изменения не реже раза в год, а крупные реорганизации проводят каж­дые 4—5 лет. Общее же направление эволюции — переход от модели управления в условиях массового производства и относительно низкого уровня конкуренции к модели управления в условиях в значительной степени индивидуализированного производства и обострившейся конкуренции.

Современная система управления должна быть простой и гибкой. Ее главным критерием является обеспечение эффективности и конкурентоспособности. По мнению специалистов, она должна иметь следующие основные характери­стики:

— небольшие подразделения, укомплектованные мень­шим числом, но более квалифицированных людей;

— небольшое число уровней управления;

— структура, основанная на группах (командах) специалистов;

— характер и качество продукции, графики и процедуры работы, ориентированные на потребителя.

Необходимость изучения в нашей стране в современных условиях теории и практики менеджмента очевидна. С переходом к рыночной экономике предприятия и объединения будут действовать в качественно других условиях. Что производить, как и для кого — эти вопросы они будут решать самостоятельно. Иначе должны решаться и проблемы орга­низации и управления производством.

2. Организационная структура корпорации

Для эффективного функционирования крупной корпора­ции необходимы прочные внутренние связи. Объединение различных частей крупной фирмы в единое целое обеспечи­вается ее организацией и управлением. Теория менеджмен­та, основанная на системном подходе, рассматривает орга­низацию как множество связанных между собой и опреде­ленным образом упорядоченных компонентов, которое обла­дает целостностью и образует единство с внешней средой. Понятие «организация» включает следующие элементы:

1) цель, задачи; 2) группировка задач для определения ви­дов работ; 3) группировка видов работ в соответствующих подразделениях; 4) делегирование полномочий, распределе­ние ответственности и определение числа уровней в иерар­хии управления; 5) создание такого организационного кли­мата, который побуждает работников вносить максимальный вклад в достижение целей организации; 6) проектирование системы коммуникаций, обеспечивающей эффективность принятия решений, контроля и координации; 7) построение единой организационной системы, обеспечивающей внутрен­нюю согласованность между всеми элементами организации, чувствительность к изменениям внешней среды и способность адаптироваться к ним.

Ключевым элементом организации является ее структура, то есть сравнительно устойчивые связи, которые существуют между элементами организации, конструкция организации, на основе которой управляется фирма. Эта конструкция включает каналы власти и коммуникации между различны­ми административными службами, а также информацию, которая течет по этим каналам. На организационное построе­ние фирмы оказывает влияние ряд факторов: научно-техни­ческие, экономические, социально-политические.

Обеспечение эффективности управленческого процесса в значительной степени определяется рациональным распределением полномочий в принятии решений между различными уровнями управления, т.е. соотношением централизации и децентрализации в управлении.

Централизация — это кон­центрация в принятии решений, сосредоточение власти на высшем уровне.

Децентрализация — делегирование (переда­ча) прав и ответственности нижестоящим уровням управле­ния. Эти понятия выражают разную степень распределения власти, ответственности и контроля по «вертикали» управления. 0птимальное соотношение централизации и децентра­лизации обеспечивает оперативность и реалистичность управ­ленческих решений. Решения должны приниматься быстро и вблизи источника информации, которую при этом необхо­димо всесторонне учесть.

Организационные структуры управления должны обеспечивать маневренность производства, необходимость которой может быть обусловлена изменением уровня спроса или дей­ствиями конкурентов: снижением цен, падением доли фирмы на рынке, непредвиденным успехом нового вида продукции.

Организационные принципы построения фирмы определяются ее целями и стратегией. Цель — это желаемое состоя­ние фирмы в будущем. Как только определены цели, выраба­тываются руководящие направления действий, то есть по­литика фирмы. Основная задача политики состоит в четком определении стратегических концепций, с помощью которых принимаются решения, соответствующие краткосрочным и долгосрочным целям фирмы. Достижение целей организации зависит от трех главных факторов: выбранной стратегии, организационной структуры и от того, каким образом эта структура функционирует.

Стратегия — это средства достижения целей, широкая концепция того, как должны быть использованы ресурсы для максимального достижения целей. Достижение же целей требует решения ряда проблем: стратегических, административных, оперативных. К стратегическим проблемам относят выбор продукции или услуг, которые следует производить, и выбор рынков или потребителей, которым можно прода­вать эту продукцию. К административным — организация фирмы, распределение полномочий и ответственности между руководителями, определение объема и последовательности работ, установление направлений потоков информации и от­четности. К оперативным — текущее планирование производ­ственных операций, формирование цен, осуществление ре­кламных проектов, исследовательских работ.

Задача фирмы состоит в достижении целей, для решения которых она была создана. Однако под влиянием быстрого изменения потребительского спроса, научно-технического прогресса и других факторов характер целей и способы их достижения могут меняться. Поэтому система управления должна быть гибкой. Для этого фирме необходимо располагать информацией о внутреннем состоянии ее дел и о кон­курентах, четко и быстро решать различные вопросы. Быст­рая реакция на изменение внутренних и внешних условий обеспечивается передачей права принятия решений на места, где совершаются действия. Гибкость необходима и в вопро­сах стратегии. В случаях устаревания продукции, изменений технологии, изменения социальных и правовых ограничений фирма должна быстро и четко реагировать — совершенство­вать номенклатуру, менять рынки и т. д.

Гибкость стратегии предъявляет большие требования к организационной структуре. Производственная система долж­на обеспечивать минимальный конфликт между текущим производством и внедрением новых видов продукции, долж­ны быть мощности для освоения новой продукции и т. д. Организационные структуры должны обладать приспособляемостью. Организационные формы необходимо постоянно приводить в соответствие с меняющейся обстановкой. В си­стеме управления должен быть хорошо отработанный меха­низм получения информации о внешней среде. Существуют разнообразные типы организационных струк­тур управления.

Линейная структура. Эта структура включает два организационных элемента: один занят производством, другой — реализацией продукции.

Схема 1. Линейная структура управления.

Эту структуру используют небольшие фирмы с однород­ной и несложной технологией.

Недостатком линейной организационной структуры является то, что персонал, занятый в производстве, сбыте, рас­пределении продукции, должен в дополнение к своим прямым обязанностям выполнять такие функции, как учет, конт­роль за качеством, расчетные операции, работа с кадрами.

Система проста. Ее легко понять и применять. Ясно очерченные права и обязанности всех ее участников создают условия для оперативного принятия решений.

По мере роста фирмы, усложнения технологии, расшире­ния номенклатуры выпускаемых изделий возникает необходимость в более совершенных структурных формах управ­ления.

Линейно-штабная структура. Эта структура образуется путем создания специализированных служб (штабов) при каждом линейном руководителе. Назначение этих служб — изучение соответствующих проблем с целью оказания помо­щи руководителю при принятии решения.

Схема 2. Линейно-штабная структура.

Главное преимущество линейно-штабных структур заключается в том, что организация, построенная таким образом, дает возможность линейному персоналу сконцентрировать свое внимание на текущей деятельности.

К недостаткам этой структуры относятся возрастание чис­ла и сложности деловых связей, рост управленческих рас­ходов, снижение оперативности управления.

Функциональная структура. Она является попыткой приспособить традиционные структуры к условиям быстрого роста размеров и сложности промышленного производства. Персонал штабов в отличие от линейно-штабной структуры наделен не совещательными правами, а правом руководства и принятия решений. Ответственность за производство, сбыт, финансы и НИОКР возлагается на функциональных управляющих, которые подчиняются главной штаб-квартире фирмы.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8