З одного боку, ці зрушення, торкаючись у першу чергу стратегії корпорації, перетворюють кадрові стратегії в її ключовий елемент. З іншого боку, без ясно сформульованих стратегічних цілей корпорації й основних шляхів їхнього досягнення кадрова робота втрачає свій зміст. І якщо стратегія корпорації не "артикульована", менеджер по персоналу повинний по крупицях збирати інформацію про її найважливіші компоненти: ключові фактори зовнішнього і внутрішнього середовища, стратегічні напрямки, очікувані фінансові результати, стратегічні погрози і ризики, стратегії поводження на ринку послуг і збуту продукції, стратегії розвитку виробництва, сегментацію життєво важливих ринків і основні тенденції їхнього переструктурування. Доскональне і постійно обновлюване знання про стан справ у бізнесі, якому присвятила себе корпорація, стає вирішальним елементом професійної компетентності фахівця з людських ресурсів. Без цього знання неможливо розробити і реалізувати життєздатну кадрову стратегію, що повинна бути добре спланованою відповіддю на бізнес-стратегію корпорації.

Кадрова стратегія на порозі XXI в. включає два вихідних елементи: наміру і напрямку.

Місія фахівця з людських ресурсів у сучасному висококонкурентному середовищі - нарощувати кадровий потенціал корпорації, щоб реалізувати її бізнес-стратегію. Менеджер по персоналу стає своєрідним "калібратором" майстерності, без участі якого не можуть бути розроблені і реалізовані ніякі стратегії фірми, а також правильно оцінені досягнуті результати. Забезпечити високу конкурентноздатність фірми без партнерства з людським капіталом стає усе більш важкою справою для керівництва корпорацій.

Як залучити в корпорацію й утримати в ній відповідальних, працездатних, висококваліфікованих і талановитих людей? Над рішенням цієї задачі і зобов'язані працювати менеджери по персоналу, що покликані грати в корпорації роль "каталізатора" у багатомірному і довгостроковому кадровому процесі, що забезпечує конкурентні переваги фірмі за рахунок унікальності людського потенціалу і високого рівня відповідальності всіх її працівників. Корпоративна культура породжує відповідальність, а здатності людей створюють конкурентні переваги. Тому менеджер по персоналу повинний вирішувати дві стратегічні задачі [40]:

1) створювати конкурентні переваги фірми шляхом підвищення рівня відповідальності її працівників, використовуючи для цього засоби керування корпоративною культурою. Сильна корпоративна культура дозволяє залучати й утримувати таланти, а плоди їхньої праці створюють високу репутацію фірмі, притягають нових споживачів і висококваліфікованих працівників. Відновлення і постійна адаптація корпоративної культури до динамічних умов зовнішнього середовища націлені на підвищення якості умов праці, забезпечення зворотного зв'язку з працівниками і споживачами. Залучення працівників у маркетингову діяльність корпорації сприяє підвищенню в них ініціативності і рівня професійної самооцінки;

2) забезпечувати конкурентні переваги фірми шляхом нарощування її людського потенціалу, усіляко підтримуючи ріст професійної компетентності працівників. Яка б не була притягальна корпоративна культура, однак розрив між вимогами глобального ринку і потенціалом організації можна усунути головним чином за рахунок розвитку професійних навичок і умінь у всього персоналу корпорації. Розвиток людських здібностей, центрування на рівні професійної компетентності працівників стає лейтмотивом діяльності не тільки кадрових служб, але і лінійних керівників. При цьому одні компанії включають питання підвищення рівня компетентності персоналу як складові частини в будь-яку розроблювальну стратегію, інші - розглядають цю проблему як можливість реалізації спеціальної ініціативної стратегії, доповнюючої органічно інші конкурентні стратегії корпорації.

У будь-якому випадку успіх залежить від того, наскільки ретельно на основі діагностики, проведеної кадровими фахівцями і лінійними керівниками, будуть складені індивідуальні плани розвитку, що покликані усунути сформований розрив між зростаючими професійними вимогами і існуючим рівнем компетентності кожного працівника. Складання цих планів ґрунтується на моделях компетентності, розроблювальних для кожної посадової позиції.

При розробці моделей компетентності можна скористатися наступними підходами, кожний з який має свої сильні і слабкі сторони:

аналіз діяльності найбільш видатних працівників ("зірок") дозволяє розкрити секрети їхньої майстерності, хоча отримана при цьому модель занадто прив'язана до специфіки даного виду діяльності і страждає зайво складною архітектурою;

порівняльний аналіз багатьох зразків діяльності працівників полегшує узагальнення досвіду і побудову достатньо простих моделей, однак є дуже трудомісткою справою;

опитування експертів приносить швидкі і статистично надійні результати, але область застосування їх виявляється, як правило, обмеженою;

комбінування моделей, запозичених з інших областей діяльності, дає можливість акумулювати самий передовий досвід, однак він не завжди принадний у рамках даної організації.

Таким чином, при побудові моделей компетентності варто сполучити наявні підходи, щоб мінімізувати прийнятні витрати кадрового менеджменту.

Моделі компетентності, що описують інтелектуальні і ділові якості працівника, його навички міжособистісної комунікації, дозволяють направляти розвиток персоналу в двох вимірах [40]:

1) пристосування до сформованої в організації культури (готовність усіх працівників корпорації демонструвати очікуване від них ефективне поводження, що забезпечується єдністю поглядів на професійну етику, споживача товарів і послуг, механізми прийняття управлінських рішень, відповідальність за якість продукції і послуг);

2) оволодіння знаннями, уміннями і навичками, необхідними для успішної роботи в спеціалізованій професійній сфері діяльності. Єдність цих двох вимірів досягається інтерпретацією організаційної культури, що розуміється як соціальний механізм відтворення досвіду, життєво важливого для успішного функціонування і розвитку організації.

Кадровий компонент стратегії розкриває шляхи досягнення стратегічних цілей корпорації. Але перш ніж вибирати шлях, необхідно мати ясний образ майбутнього організації. Структуроване бачення майбутнього організації (частка продажів і позиції на ринках, організаційна структура, технології основної і допоміжної діяльності, стиль менеджменту, домінуючі організаційні культури, маркетингова політика, професійні і персональні характеристики кадрового потенціалу) багато в чому визначає стратегічні напрямки.

Однак забезпечити реалізацію цих напрямків в умовах зростаючої конкуренції на ринках висококваліфікованої робочої сили - надзвичайно складна задача. Кадрові служби, якщо вони бажають її ефективно вирішити, повинні перестати функціонувати як бюрократичні структури: їм варто знайти риси маркетингових організацій. Тому першим пріоритетним стратегічним напрямком її діяльності виявляється зрушення в організаційній культурі (від домінування бюрократичної - до підприємницького) самої кадрової служби.

Інший пріоритетний напрямок - перегляд сформованих систем оплати і стимулювання праці, а також системи зайнятості. Існуючі системи обмежують стратегічне мислення в сфері керування людськими ресурсами, перешкоджають успішній реалізації сучасних кадрових стратегій, оскільки лімітують волю маневру менеджера по персоналу.

Третій пріоритетний напрямок - скорочення витрат, обумовлених як неефективним використанням наявного кадрового потенціалу, так і надлишковими трудовими ресурсами в корпорації. Крім того, кадрові служби своєю традиційною манерою організації роботи самі є причиною зайвих витрат. Налагодження ефективної взаємодії зі структурними підрозділами корпорації є визначеною гарантією скорочення таких витрат.

У цілому, перетворення кадрових служб корпорації з адміністративної, зайнятої рутинною діяльністю, підсистеми підтримки інших ("основних") структурних підрозділів у надійного ділового партнера усередині організації і за її межами являє собою магістральний стратегічний напрямок розвитку кадрового менеджменту в XXI в. Фактично мова йде про відпрацьовування принципово нової технології кадрового менеджменту - керування рухом і ростом людського капіталу. Її новизна полягає в тому, що на динаміку людського капіталу впливають не традиційними, соціально-інституціональними (політичними, економічними і правовими) засобами, а інструментами, які варто віднести до числа культурних інститутів.

До кінця 80-х років у практиці корпоративного менеджменту взяла гору принципово нова тенденція: "об'єктом" керування стають організаційні культури корпорації, чиє, нерідко вигадливе, сполучення породжує феномен корпоративної культури. Тому новітні високі і тонкі кадрові технології орієнтовані на такі, що досі залишалися практично поза полем уваги кадрових менеджерів, фактори діяльності сучасних корпорацій, як соціальний, культурний і моральний капітал. Інноваційний характер сучасної економіки вимагає, щоб інвестиційні потоки, що забезпечують розгортання форм спільно-творчої діяльності, скоординовано направлялися не тільки в людський капітал, але і на підтримку його соціального, культурного і морального капіталу.

У зв'язку з цим система корпоративного кадрового менеджменту повинна інтегруватися технологіями:

керування репутацією як інструментом підвищення морального авторитету (моральний капітал);

психологічного контракту як засобу розширення і зміцнення соціальних зв'язків на основі взаємної довіри (соціальний капітал);

організаційної освіти як методичної бази для освоєння форм інноваційного безупинного утворення (культурний капітал);

розробки і застосування моделей компетентності в розвитку кадрового потенціалу (людський капітал).

Атестація персоналу - це кадрові заходи, покликані оцінити відповідність рівня праці, якостей і потенціалу особистості вимогам виконуваної діяльності. Головне її призначення - не контроль виконання (хоча це теж дуже важливо), а виявлення резервів підвищення рівня віддачі працівника.

Функції розподіляються між лінійними керівниками (менеджерами) і менеджерами по персоналу (кадровими службами), що ілюструє табл.1.2

Таблиця 1.2. Взаємодія кадрових та лінійних менеджерів при проведенні атестації персоналу

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17