на протязі 2006 року регулювання відносної частки витрат на утримання персоналу від загального доходу банку відбувалось з рівня 26,7% (1 квартал 2006 року) до рівня 22,37% на кінець 2006 року, що дозволило врегулювати рівень рентабельності витрат на утримання персоналу (витрати) по чистому прибутку банку (результат) до рівня 61,1% на кінець 2005 року;
порівняльний аналіз рівней рентабельності витрат на утримання персоналу по чистому прибутку в АКБ “Приватбанк" та в найбільших банках України у 2005 - 2006 роках показує, що в АКБ “Приватбанк" в протилежність загальній тенденції в банківській системі України рівень рентабельності витрат персоналу по чистому прибутку (рівень прибутку на одиницю витрат на персонал) у 2006 році знизився відносно рівня 2005 року, тоді як в інших банках конкурентах та загалом в банківській системі Україні у 2006 році цей показник виріс відносно 2005 року.
якщо у 2005 році тільки в 3 із 15 банків першої групи рейтингу банків України рівень рентабельності витрат на утримання персоналу по чистому прибутку був більший ніж в АКБ “Приватбанк", то у 2006 році вже в 8 із 15 банків першої групи рейтингу банків України рівень рентабельності витрат на утримання персоналу по чистому прибутку був більший ніж в АКБ “Приват-банк”, при цьому у 2006 році рівень рентабельності в АКБ “Приватбанк" практично знизився до середнього показника по банківській системі Україні.
порівняльний аналіз рівней виробітку доходу банка на 1 грн. витрат на утримання персоналу в АКБ “Приватбанк" та в найбільших банках України у 2005 - 2006 роках показав, що цей показник у 2005 -2006 роках знаходився в АКБ “Приватбанк" на рівні 4,6 грн. /грн., що значно вище, ніж цей показник в перших 14 банках рейтингу БС України, та вище середнього показника по 1 групі 15 банків рейтингу БС України - 3,4 грн. /грн., і нижче лише відносно показника 6,2 грн. /грн. в “ОТП-банку” (бувший “Райффайзенбанк Україна”) з західними стандартами менеджменту персоналу.
порівняльний аналіз відносних часток витрат на утримання персоналу в АКБ “Приватбанк" та в найбільших банках України у 2005 - 2006 роках показав, що цей показник у 2005 -2006 роках знаходився в АКБ “Приватбанк" на рівні 21 -22%, що відповідає рівням відносних витрат в АКБ “Надра” та АКБ “Брокбізнесбанк" у 2006 році та значно нижче середнього показника по 1 групі 15 банків рейтингу БС України - 29-30%, і вище лише відносно показника 18% в “ОТП-банку” (бувший “Райффайзенбанк Україна”) з західними стандартами менеджменту персоналу.
Аналіз динаміки росту середньомісячного рівня заробітної плати працівнику АКБ “Приватбанк" в порівнянні з ростом середньостатистичного рівня заробітної плати в фінансовій сфері України у 2003 -2006 роках показав, що, керівництво АКБ “Приватбанк" в 2003 -2006 роках постійно підтримує випереджуючий темп росту середньої заробітної плати працівникам на 90 - 130 грн. /міс. вище, ніж в інших фінансових установах України. Так з 2003 по 2006 рік середня заробітна плата по АКБ “Приватбанк" зросла з 1161 грн. /міс. до 2155 грн. /міс., а відповідний рост середньої заробітної плати в фінансових установах України становить 1051 грн. /міс (2003) та 2049 грн. /міс (2006). При цьому курс національної валюти відносно долара США зміцнився з рівня 5,35 грн. /USD (2003) до 5,05 грн. /USD, тобто середня заробітна плата в АКБ “Приватбанк" зросла з 200 USD/міс. до 400 USD/міс. Така стратегія мотивації дозволяє підтримувати високі стандарти вимог до персоналу банку, виховувати персонал в напрямку поваги до свого банку, зменшує плинність кадрів та витрати на навчання знов прийнятих працівників, створює додатковий імідж фінансово-стійкого банку для клієнтів.
Основні проблеми менеджменту персоналу, що працює в банках України, як і в досліджуємому АКБ "Приватбанк" виникають в напрямку розподілу персоналу кілька груп.
Перша група - це, як правило, начальники управлінь, відділів, провідні спеціалісти, кваліфіковані працівники середнього та старшого віку. Серед них особливою продуктивністю вирізняються працівники 35 - 50 років, стаж роботи яких у банківській сфері - від 5 до 10 років. Здебільшого це жінки, які мають середню спеціальну бухгалтерську або вищу фінансову освіту. Завдяки цьому та набутому досвіду вони досконало володіють тонкощами бухгалтерської справи, знають всі нюанси взаємовідносин у банківській сфері.
Співробітники, що утворюють першу банківську групу, важко сприймають будь-які зміни в умовах роботи, нові банківські інструкції та наявність будь - якої невизначеності у змісті роботи. Їхня характерна риса - високий рівень відповідальності, прагнення працювати максимально точно і без помилок, вони часто беруть роботу додому або допізна працюють на своєму службовому місці.
Представники цієї групи, яким властивий високий рівень мотивації, як правило, відчувають необхідність в оновленні набутого фахового досвіду. Здобувши освіту переважно в радянській період, вони мають труднощі в засвоєнні нових “ринкових" знань і подоланні застарілих способів і методів роботи.
Друга група банківських працівників - люди активного, працездатного віку (35 -40 років), відкриті для новацій, що прийшли в банк із різних фахових і суспільних сфер діяльності, організаційно - управлінських структур, партійних і профспілкових органів, сфер науки і військово-промислового комплексу (переважно економісти, математики, програмісти, фізики). Практично всі вони мають вищу освіту, дехто - кандидатські і докторські наукові ступені.
Багато спеціалістів цієї групи мали у своїй фаховій сфері певний статус і популярність. Можливості для переходу в банківську сферу одержували ті, хто був психологічно готовий до зміни професії, вирізнявся високим інтелектуальним потенціалом. Потрапивши в нове соціальне середовище, вони стикаються з необхідністю професійного й особистого самоствердження на новому місці роботи, пошуку нових фахових контактів. Деякі банки ставлять умову здобуття другої економічної освіти, якщо працівник має непрофільний (стосовно банківської сфери) диплом. Не останнє місце серед цих проблем посідають труднощі, пов’язані з подоланням тиску з боку банківських працівників першої групи, тобто професіоналів, які не бажають віддавати високі посади “новачкам".
Третя група - складається з молодих людей 23 - 30 років, що обіймають у банках різні посади, від керуючого до операціоніста. Як правило, вони мають економічну освіту, здобуту за останні роки в Україні. Дехто закінчив спеціалізовані банківські школи, економічні факультети університетів.
Працівники цієї категорії впевнено почувають себе в нових економічних умовах, тож іноді виникає враження, що ця група банківських службовців - найблагополучніша. Проте це не зовсім так. Труднощі, які зазнають молоді банківські працівники, насамперед пов’язані з відсутністю сформованого професійного співтовариства, їм доводиться працювати в умовах гострого дефіциту або повної відсутності фахової спадкоємності. Немає необхідних і прийнятних усіма морально-етичних цінностей, що регламентують взаємодії в банківській сфері, не розроблено ефективних правових механізмів банківської справи, потребує суттєвої доробки комплекс банківських інструкцій.
Таким чином, враховуючи фахові та психосоціальні особливості наведе-них трьох груп банківського персоналу, перед менеджментом персоналу банку та банківським керівництвом стоять наступні проблеми:
створення різних програм адаптації працівників трьох груп до єдиної банківської культури;
мінімізація конфліктних ситуацій між групами та направлення конфліктів в позитивне русло розвитку компетентності персоналу банку;
багатограневе професійне навчання працівників банку, як основа планування кар’єрного росту;
максимальна автоматизація банківських процесів для мінімізації суб’єктивного людського фактору, створення автоматизованих банків знань та систем комп’ютерного контролю, що накопичують професійні знання персоналу та залишаються в банку при звільненні працівників.
Проблемним питанням в банках є мотивація винагородою, що є зоною підвищеної чутливості в будь-якій організації. Тут простежуються декілька нових тенденцій:
все більшого поширення набувають системи оплати праці за знання і компетенцію, коли винагороди працівника обумовлюються не значимістю його посади в ієрархії, а ступенем володіння ключовими для організації компетенціями (знаннями);
збільшується частка змінної частини в прибутку працівників усіх рівнів. Провідні банки прагнуть тісніше пов’язати фінансові інтереси своїх працівників з власним фінансовим становищем. Більш як 70% із них використовують метод пільгового продажу акцій своїм співробітникам, 66% надають можливість брати участь у розподіл прибутку, 70% створюють спеціальні системи преміювання за підсумками роботи підрозділу;
поступово знижується вплив на встановлені розміри заробітної плати таких традиційних чинників, як стаж роботи і фахова біографія, на користь компетенцій та ринку праці. Ця тенденція не дає працівникам “спочивати на лаврах", і змушує займатися самовдосконаленням навіть “ветеранів” зі стажем роботи 20-30 років.
В дипломному проекті проаналізована запропоновані наступні напрямки вирішення проблем менеджменту персоналу в АКБ "Приватбанк" в рамках концепції управління персоналом банку на базі моделей компетентності:
впровадження систем мотивації персоналу на базі відповідності персоналу банку "картам компетентності";
розвитку корпоративної культури банку на базі автоматизованих CRM-систем "корпоративного" інтелекту банку;
впровадження систем безперервного професійного навчання персоналу банку на базі створеного корпоративного "ПриватУніверситету";
впровадження нових концепцій роботи служб кадрового менеджменту персонала в банку.
Впроваджена на початку 2005 року перша в Україні програма управлінського розвитку "ПриватМВА" (МВА - магістр бізнес-адміністрування) - являє собою вищу ступінь бізнес-освіти, що спрямована на формування в слухачів здатності до стратегічного планування, комплексного рішення задач і швидкої орієнтації в умовах, що змінюються.
ПриватУниверситет - це спільний проект Приватбанку і лідера бізнес-ос-віти в Україні - Києво-Могилянської Бізнес-Школи (KMBS).
Програма ПриватМВА складається з 14 навчальних модулів, розрахованих на 18 місяців. Кожний з модулів з інтервалом у 6 тижнів проходить в різних регіонах України, що дозволяє учасникам вивчити специфіку роботи регіональних підрозділів банку.
У своїй роботі "Дванадцять чинників успіху корпоративних університетів" Джек Дж. Філліпс зазначає, що такі внутрішні навчальні заклади можуть бути рушійною силою організації. Їхня функція - створювати додаткову цінність компанії, ініціювати нововведення і сприяти розвиткові бізнесу загалом. Щоправда, діяльність їх є справді ефективною, якщо нерозривно пов’язана зі стратегічним розвитком організації і відповідає її завданням.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17
