2. Внутреннее спокойствие — это такой принцип отношения к жизни, который не исключает энергичности и активности человека. Наоборот, он позволяет стать еще более деятельным, чутко реагировать на малейшие оттенки событий и проблем, не теряя самообладания даже в критические моменты. Внутреннее спокойствие — это своего рода защита от всех неприятных жизненных ситуаций. Именно внутреннее спокойствие позволяет человеку сохранить подобающую форму поведения.
3. Эмоциональная зрелость и устойчивость — это, по сути, возможность и готовность к достойным поступкам в любых жизненных ситуациях.
4. Знание меры воздействия на события — это способность остановить себя и не «давить» или, наоборот, ускорить событие для того, чтобы владеть ситуацией и уметь адекватно реагировать на нее.
5. Умение подходить к проблеме с различных точек зрения. Одно и то же событие можно оценить по-разному в зависимости от позиции. Важно уметь оценивать, сопоставлять, соединять разные позиции.
6. Готовность к любым неожиданностям, а также отсутствие (или сдерживание) предвзятых линий позволяют быстрее перестроиться, своевременно и адекватно отреагировать на изменение ситуации.
7. Восприятие действительности такой, какая она есть, а не такой, какой человеку хотелось бы видеть ее. Следование этому принципу способствует сохранению психической устойчивости даже в тех случаях, когда все кажется лишенным внутренней логики и смысла.
8. Стремление к выходу за рамки проблемной ситуации. Как правило, все «неразрешимые» ситуации неразрешимы только в каких-то изначально заданных рамках обстоятельств. Если осознать их лишь как частицу глобальных, мировых проблем, то это помогает найти выход из экстремальной ситуации. Безвыходных ситуаций не бывает.
9. Наблюдательность — важное качество, необходимое не только для оценки окружающих и их поступков. Если человек умеет объективно оценить свои желания, побуждения, мотивы как бы со стороны, ему гораздо легче управлять своим поведением, особенно в критических ситуациях.
10. Дальновидность — это способность не только понимать внутреннюю логику событий, но и видеть перспективу их развития. Знание того, «что к чему приведет» оберегает от ошибок и неправильной линии поведения, предотвращает формирование конфликтной ситуации.
11. Стремление понять других. Понять помыслы и поступки другого в одних случаях означает примирение с ними, в других — правильное определение своей линии поведения.
12. Умение извлекать опыт из всего происходящего, то есть «учиться на ошибках», умение учитывать причины прошлых ошибок и неудач помогают не совершать новых.
Можно сделать вывод, что для преодоления конфликтных ситуаций на ООО «ТверьИнформПродукт» эффективным способом являются переговоры. Конструктивные возможности переговоров и посредничества крайне высоки. Одним из существенных плюсов данного метода является то, что его применение возможно как при вертикальных конфликтах («вертикальные переговоры»: начальник – группа работников; трудовой коллектив – администрация предприятия), так и при горизонтальных («горизонтальные переговоры»: начальник отдела – начальник отдела; группа работников – группа работников).
В случае особой остроты конфликтной ситуации или невозможности провести переговоры своими силами как дополнение к методу переговоров используется технология посредничества. В процедуре посредничества задействуется независимая нейтральная третья сторона, посредник, который содействует в переговорах между сторонами в неформальной обстановке и помогает им найти приемлемое соглашение и достигнуть его.
Таким образом, можно сделать вывод: эффективная стратегия переговоров - это, прежде всего, стратегия согласия, поиска и приумножения общих интересов и умение их сочетать, таким образом, который не будет впоследствии вызывать желание нарушить достигнутое соглашение.
Рассмотрим основные этапы социальной технологии сокращения персонала.
1. Предварительный этап.
Поскольку возникновение неэффективно занятого персонала организации занимает продолжительное время, то руководящий персонал может заблаговременно спрогнозировать такую возможность. На предварительном этапе используются косвенные методы сокращения занятости: приостановка найма новых работников, отказ от продления временных трудовых договоров, сокращение практики лизинга персонала
2. Постановка целей.
Для выбора организационных мер и в качестве исходных положений для принятия решений анализируются причины возникновения неэффективного использования персонала и вырабатываются цели преодоления негативной ситуации.
Если причины возникновения неэффективного использования рабочей силы носят временный характер и реальны перспективы преодоления сложившейся ситуации, то уровень занятости поддерживается введением неполного рабочего времени, неоплачиваемых или частично оплачиваемых отпусков и т.д.
Если причины избытка рабочей силы носят долгосрочный или постоянный характер, используется высвобождение работников. Увольнение работников и связи с сокращением численности или штата организации предусмотрено пунктом 2 статьи 81 Трудового кодекса РФ.
Руководителю следует помнить, что его деятельность осуществляется в трех сферах, в каждой из которых выделяется концептуальный принцип моральной нормативности: в сфере межличностных отношений (руководитель - подчиненный) выделяется принцип гуманизма; в сфере взаимоотношений руководителя и организации в целом (руководитель - коллектив) - принцип коллективизма, который отражает процессы формирования профессионального единства работников на основе разделяемый ценностей; в сфере взаимодействия организации и внешней среды – принцип сотрудничества, отражающий процессы реализации социальной ответственности организации по отношению к местному сообществу и обществу в целом .
3. Назначение ответственных исполнителей.
Принцип назначения сотрудников в комиссию - формирование команды компетентных специалистов. Целесообразно в состав комиссии включить заместителя руководителя по персоналу или руководителя кадровой службы, юриста, психолога, представителя профсоюзного комитета организации, специалиста по связи с общественностью, а также наиболее авторитетны к работников (победителей профессиональных конкурсов, заслуженных специалистов, работников, имеющих большой стаж работы).
Задачей комиссии является активное участие в выполнении операций и процедур последующих этапов. Возможно закрепление ответственности за выполнение конкретных мероприятий за определенными работниками,
4. Принятие управленческого решении.
На этом этапе роль руководителя заключается в принятии решений:
- о реорганизации (изменении организационной структуры, направлении деятельности, распределении функций между подразделениями и отдельными работниками и т.д.);
- о сокращении численности или штата работников (количественные и качественные характеристики, период проведения);
- о категориях, группах работников, подлежащих сокращению (по функциональному признаку, возрастному и т.п.);
- о методах и критериях оценки персонала.
Работа комиссии на этом этапе включает в себя проведение консультаций и экспертных опросов с руководителями подразделений, ключевыми должностными лицами и другими представителями организации для решения вышеперечисленных задач. То есть роль комиссии - не столько быть проектировщиком нововведений, сколько создателем благоприятной инновационной среды.
Результатом данного этапа является распорядительный акт (как правило, приказ по кадровой деятельности), предусматривающий конкретные организационные мероприятия (ликвидация подразделений и т.д.)
Следует отметить, что сокращение персонала оказывается неэффективным и приводит в большей степени к негативным последствиям, если не сопровождается другими организационными преобразованиями: изменением или аннулированием функций, иерархических уровней, подразделений, трудовых процессов, времени на выполните работ и т.д.
5. Информационно-разъяснительная работа предусматривает выработку политики объявления об изменениях коллективу организации, а при необходимости, и во внешней среде.
Обязательной для разъяснения работникам является информация о причинах, приведших к нововведениям, будущих изменениях в структуре организации, категориях работников, подлежащих сокращению, методах и критериях предстоящей оценки персонала, возможностях добровольного увольнения по льготному режиму, предполагаемых мерах по трудоустройству уволенных работников.
Цели информационно-разьяснительной работы с коллективом: снижение социально-психологической напряженности; упреждение возникновения слухов; принятие работниками предстоящих изменений; налаживание каналов обратной связи.
6. Проведение оценки персонала.
Использование процедур оценки персонала позволяет снизить социальную напряженность в коллективе. Объективные критерии оценки персонала являются гарантией недопущения таких явлений как «фавориты» и «неприкасаемые». Предпочтительным является проведение балльной оценки персонала, в результате которой каждому работнику присваивается определенное количество баллов по заданной шкале, что упрощает процесс сопоставления деловых характеристик.
При оценке работников, занятых интеллектуальным, творческим трудом возможен «демократический» метод оценки. Для использования данного метода оценки исполняется инструментарий социометрического опроса.
Весь коллектив делиться на группы но принципу взаимодействия работников в производственном процессе. Работники группы собираются вместе в отдельном помещении представителем специальной комиссии (менеджером по персоналу, руководителем) и каждому предоставляется список группы. Задача-получить ответы на два вопроса: «Кто из членов группы обладает более высокой производительностью труда и квалификацией?» и «Кто из членов группы обладает наименьшими производительностью труда и квалификацией?». Это возможно сделать двумя способами: предложить членам группы отметить в списке по три ответа на каждый вопрос; предложить членам группы ранжировать работников в списке по производительности труда и квалификации от 1 до N, где «1» должна быть присвоена работнику с наиболее высокими показателями, a «N» - с наиболее низкими
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18
