Признаки слабой культуры: 1. отсутствие ясных представлений о ценностях (у руководства нет ясных целей и убеждений, как можно достичь успеха); 2. такие фирмы на рынке не имеют сильных позиций; 3. чтобы выйти из сложной ситуации, руководство пытается поправить положение краткосрочными задачами; 4. нет согласия в оценке ценностей (лебедь, рак и щука); 5. отсутствие цельной картины в организации (руководство не может прийти к соглашению). Накопление противоречий вверху, эти противоречия опускаются вниз, на фирме нет согласия. 6. ведущие фигуры (рук-во) действует демотивирующе (принимает неосознанные, противоречивые решения); 7. руководящие кадры принимают противоречащие друг другу решения (один отдел решил выпускать изделие, другой - нет).
Организации со слабой культурой закрыты как внешне, так и извне. Действуют как механизм: когда каждый элемент орг. структуры отлажен - орг. работает. Когда не отлажен - организация разлаживается.
Организации с сильной культурой: 1. система ценностей, правила организации и конкретное поведение (в основном руководителей) полностью согласованы. Т.е. если на фирме есть моральный кодекс, то руководитель своим примером следует написанному и работники поступают также, видя, что нет рассогласований между словом и делом; 2. главным является то, что происходит на уровне поведения, а ен по словам; 3. на предприятии сущ. свои ценности; 4. культура открыта изнутри и извне; 5. организация действует как организм (каждый отдел начинает сам бороться за выживание, не ждет указаний сверху) Энтропия организации - когда организация не воспринимает никакой внешней информации. Культура каждой организации уникальна.
Сильная культура - это живая культура, а слабая - вжившаяся. Организация как механизм имеет культуру, а организация как организм сама культура.
Лекция 8.
Дейл Кеннеди разработал метод, который позволяет делить культуры на типы (это связано с понятием отраслевых культур). 4 типа отраслевой принадлежности, по 2-м критериям. 1-й критерий связанный с рынком - риск - насколько объективно или субъективно содержат в себе риск те или иные решения, принятые руководством фирмы (малый риск и большой риск) 2-й - обратная связь (как быстро выясняется, правильно ли было принято решение). В соответствии с этими критериями выделяют 4 типа культур:
Обратная + Культура торговли (1) Выгодных сделок (2) связь - Административная (3) Инвестиционная (4)
- Риск +
Культура торговли: быстрая обратная связь и малый риск. Проявляется в торговых организациях, орг. по сбыту, частично у производителей компьютеров, у маклеров по продаже недвижимости, у финансовых маклеров, торговцев автомобилями, в страховых компаниях. Успех здесь зависит от количества контактов и от настойчивости в поиске сделок. Неуспех одной сделки не приводит к риску (риск незначительный). Хар-ка сотрудников - молодые, активные люди, смело идут на эксперимент, дружелюбны, без больших духовных запросов. Внутри - хорошо ведут коллективную игру. Делятся опытом о работе с “капризными” покупателями. Предпочитают реализовать проблемы на практике а не в теории - метод проб и ошибок. Финансовые стимулы для них не главное. В общении между собой дружелюбны. Недостатки:
- количество превышает качество (главное количество, а не качество);
- доминирует мышление краткосрочного успеха: сиюминутный успех лучше дальнейших перспектив;
- сотрудники прежде всего чувствуют связь между людьми, но не с фирмой. Нет преданности компании;
- сотрудники не стареют: большая текучесть кадров - отсутствие сильной, стабильной культуры.
Культура выгодных сделок (спекулятивная). Финансовые компании ( все виды), частично большой спорт, торговцы сырьем, мода, косметика, реклама, компании вкладывающие деньги в рискованные предприятия. Девиз: быстрее вложить - быстрее получить. Сотрудники: молодые или духовно молодые люди, тщеславные. Эта культура способствует формированию в чел-ке бойцовских качеств. Эмоции им незнакомы, агрессивны и тверды в своих решениях, кратки, используют язык жестов. Внутри - отвратительно ведут коллективную игру. Суеверны. Распространена звездная болезнь. Культура не сильная. Трудно найти преимущества в этой культуре.
Административная культура. Стратегически организации с Административной культурой нацелены на сервис (проектные орг., НИИ, и т.п.), частично в банках и страховании, типична в административных организациях. Сотрудники: аккуратные и основательные люди, осторожные, придирчивые, педантичные, хорошо адаптируются. решения принимают медленно, продуманно. Взаимоотношения внутри - строго соблюденная иерархия. Не видят результатов своего труда на рынке и мало радости от работы. Главное - как сделать. Сотрудники отмечают вместе праздники, дни рождения, повышения и т.п. Сильно развиты ритуалы - по всем вопросам ведут протоколы, хорошая система хранения документов. Исполняются все распоряжения (хорошие и плохие). Большое значение для сотрудников имеют титулы, а не деньги. Администрация рынки не захватывает, сотрудники публичных успехов на себе не испытывают. Для организации ценностью является сам сотрудник.
Инвестиционная культура. Строительство, банки, нефтяная промышленность, пр-во ср-в пр-ва. Ярко выраженная ориентация на будущее в условиях высокой степени риска и низкой обратной связи с рынком. Персонал относится очень серьезно к решению всех задач. Все решения принимаются на самом высоком уровне управления. Все они тщательно проверяются и взвешиваются по несколько раз. Условие неопределенности коллектив сплачивает. Люди не ожидают быстрого роста карьеры. Культура способствует развитию научных исследований. Ценится авторитет и профессионализм. Это самая надежная культура. Совпадают цели организации и сотрудника.
1. Взаимосвязь культуры предпринимательства с культурой сотрудника. 2. Культура организации и структура организации. 3. Взаимосвязь культуры организации и стратегии организации.
Взаимосвязь культуры организации и культуры сотрудника. Типы культур: 1. к-ра власти; 2. к-ра роли; 3. проблемная к-ра; 4. к-ра, ориентированная на сотрудников. |Критерии |Власть |Роль |Проблемы |Ориентир. на | | | | | |чел. | |Отношение к |не готовы |рац. |власть - не |равнодушное | |власти |подчиняться, |упорядоченнос|основа для | | | |сопротивляютс|ть |авторитета | | |Отношение к |я | | |на основе | |сотрудникам |абсолютный |уважается и |авторитет |личных | | |контроль |ценится |подтверждаетс|предпочтений | |Внутренняя | |профессионали|я знанием | | |атмосфера |закон |зм |личные |коллективизм | | |джунглей |корректировка|интересы |и | | | |поведения |игнорируются,|взаимопониман| | | | |если они не |ие | |Отношение к | | |совпадают с | | |рынку | | |целями | | |(внешней |рынки |регулир. |организации | | |среде |ревностно |законами |гибкая |партнерские | | |охраняются | |политика |отношения |
Взаимосвязь интересов сотрудников и видов культур | |Интересы сотрудников | | |Гарантии от |Возможность |Возможность | | |полит, эк, и |предложить себя |преследования | | |психологич. |для достижения |личных целей | | |неудач |целей организац.| | |Власти |малые; зависят |малая степень, |малая степень, | | |от воли |кроме высокого |кроме высокого | | |автократов |поста |поста | |Роли |большая степень;|малая степень, |малая степень, | | |застрахованы |кроме высоких |т.к. цели орг. | | |положениями и |постов |неподвижны | | |соглашениями | | | |Цели |средняя степень,|большая степень,|малая степень, | | |возникают |т.к. проблемы, |т.к. требуются | | |проблемы, если |которые |идентификация | | |вклад |решаются, |целей | | |сотрудников |являются основой|организации и | | |становится |отношений |сотрудников | | |излишним | | | |Личности |большие, т.к. |большая степень,|большая, цели | | |благополучие |целью |организации | | |отдельных |организации |определяются | | |сотрудников - |является то же |целями | | |цель организации|развитие |сотрудников | | | |сотрудников | |
Взаимосвязь интересов организации и культуры. | |Интересы организации | | |Реакция |Сдерживание |Внутренняя | | |организации на |быстрых |интеграция и | | |изменение в |изменений |координация | | |ближайшем | | | | |окружении | | | |Власти |готова нанести |от средней до |эффективный | | |ответный удар на|малой степени |контроль | | |любое изменение |способна |руководством | | | |сдерживать | | | | |быстрые | | | | |изменения | | | | |(зависит от | | | | |величины фирмы) | | | | |малая фирма - | | | | |большая степень | | |Роли |медленно |малая степень |большая степень | | |мобилизует свои |(каналы |интеграции | | |ресурсы |коммуникации | | | | |перегружены) | | |Проблемы |медленные |большая степень |интегрированная | |(Задачи) |решения, |и гибкое |структура | | |продуманная |использование |затрудняет | | |реакция |ресурсов |координацию | |Личности |много времени на|распределение |действия зависят| | |осознание угрозы|ресурсов зависит|от | | | |от |индивидуальных | | | |индивидуальных |запросов | | | |запросов | |
|Культура |Слабые стороны |Сильные стороны | |Власти |неспособна эффективно |хорошо развиты | | |принимать вызов из |командные звенья, | | |внешней среды |хорошая сортировка | | | |информации позволяет | | | |быстро выйти из | | | |трудной ситуации | |Роли |правила и |стабильность ситуации | | |регламентации мешают |не способствует | | |гибкому реагированию |появлению у власти | | |на изменения внешней |диктатора | | |среды | | |Задачи (сделки) |опасность сокращения и|быстрое реагирование | | |искажения информации |на все изменения извне| |Личности |долго не замечают |обладает потенциалом | | |опасности извне из-за |на быстрое | | |комфортности орг. |реагирование извне |
Факторы, влияющие на формирование структуры организации. 1) Задачи, решаемые на предприятии. 2) Применяемые технологии. 3) Кадровый потенциал и персонал. 4) Организация отделов. 5) Нормы управляемости. 6) Централизация и децентрализация.
Альтернативный выбор структуры организации.
Высокая интеграция
Бюрократия Проект
Низкий контроль контроль Высокий контроль
Сила Люди
Низкая интеграция
Взаимосвязь стратегии предприятия и организационной культуры.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9