Рефераты. Этика и психология управления






p> Ни одна фирма не существует без к-ры. Культура может быть сильной или слабой, но присутствует всегда.

Признаки слабой культуры:
1. отсутствие ясных представлений о ценностях (у руководства нет ясных целей и убеждений, как можно достичь успеха);
2. такие фирмы на рынке не имеют сильных позиций;
3. чтобы выйти из сложной ситуации, руководство пытается поправить положение краткосрочными задачами;
4. нет согласия в оценке ценностей (лебедь, рак и щука);
5. отсутствие цельной картины в организации (руководство не может прийти к соглашению). Накопление противоречий вверху, эти противоречия опускаются вниз, на фирме нет согласия.
6. ведущие фигуры (рук-во) действует демотивирующе (принимает неосознанные, противоречивые решения);
7. руководящие кадры принимают противоречащие друг другу решения (один отдел решил выпускать изделие, другой - нет).

Организации со слабой культурой закрыты как внешне, так и извне.
Действуют как механизм: когда каждый элемент орг. структуры отлажен - орг. работает. Когда не отлажен - организация разлаживается.

Организации с сильной культурой:
1. система ценностей, правила организации и конкретное поведение (в основном руководителей) полностью согласованы. Т.е. если на фирме есть моральный кодекс, то руководитель своим примером следует написанному и работники поступают также, видя, что нет рассогласований между словом и делом;
2. главным является то, что происходит на уровне поведения, а ен по словам;
3. на предприятии сущ. свои ценности;
4. культура открыта изнутри и извне;
5. организация действует как организм (каждый отдел начинает сам бороться за выживание, не ждет указаний сверху)
Энтропия организации - когда организация не воспринимает никакой внешней информации.
Культура каждой организации уникальна.

Сильная культура - это живая культура, а слабая - вжившаяся.
Организация как механизм имеет культуру, а организация как организм сама культура.

Лекция 8.

Дейл Кеннеди разработал метод, который позволяет делить культуры на типы (это связано с понятием отраслевых культур). 4 типа отраслевой принадлежности, по 2-м критериям.
1-й критерий связанный с рынком - риск - насколько объективно или субъективно содержат в себе риск те или иные решения, принятые руководством фирмы (малый риск и большой риск)
2-й - обратная связь (как быстро выясняется, правильно ли было принято решение).
В соответствии с этими критериями выделяют 4 типа культур:

Обратная + Культура торговли (1) Выгодных сделок (2) связь - Административная (3) Инвестиционная (4)

- Риск +

Культура торговли: быстрая обратная связь и малый риск. Проявляется в торговых организациях, орг. по сбыту, частично у производителей компьютеров, у маклеров по продаже недвижимости, у финансовых маклеров, торговцев автомобилями, в страховых компаниях.
Успех здесь зависит от количества контактов и от настойчивости в поиске сделок. Неуспех одной сделки не приводит к риску (риск незначительный).
Хар-ка сотрудников - молодые, активные люди, смело идут на эксперимент, дружелюбны, без больших духовных запросов. Внутри - хорошо ведут коллективную игру. Делятся опытом о работе с “капризными” покупателями.
Предпочитают реализовать проблемы на практике а не в теории - метод проб и ошибок. Финансовые стимулы для них не главное. В общении между собой дружелюбны.
Недостатки:

- количество превышает качество (главное количество, а не качество);

- доминирует мышление краткосрочного успеха: сиюминутный успех лучше дальнейших перспектив;

- сотрудники прежде всего чувствуют связь между людьми, но не с фирмой. Нет преданности компании;

- сотрудники не стареют: большая текучесть кадров - отсутствие сильной, стабильной культуры.

Культура выгодных сделок (спекулятивная). Финансовые компании ( все виды), частично большой спорт, торговцы сырьем, мода, косметика, реклама, компании вкладывающие деньги в рискованные предприятия. Девиз: быстрее вложить - быстрее получить.
Сотрудники: молодые или духовно молодые люди, тщеславные. Эта культура способствует формированию в чел-ке бойцовских качеств. Эмоции им незнакомы, агрессивны и тверды в своих решениях, кратки, используют язык жестов.
Внутри - отвратительно ведут коллективную игру. Суеверны. Распространена звездная болезнь. Культура не сильная.
Трудно найти преимущества в этой культуре.

Административная культура. Стратегически организации с
Административной культурой нацелены на сервис (проектные орг., НИИ, и т.п.), частично в банках и страховании, типична в административных организациях.
Сотрудники: аккуратные и основательные люди, осторожные, придирчивые, педантичные, хорошо адаптируются. решения принимают медленно, продуманно.
Взаимоотношения внутри - строго соблюденная иерархия. Не видят результатов своего труда на рынке и мало радости от работы. Главное - как сделать.
Сотрудники отмечают вместе праздники, дни рождения, повышения и т.п. Сильно развиты ритуалы - по всем вопросам ведут протоколы, хорошая система хранения документов. Исполняются все распоряжения (хорошие и плохие).
Большое значение для сотрудников имеют титулы, а не деньги.
Администрация рынки не захватывает, сотрудники публичных успехов на себе не испытывают. Для организации ценностью является сам сотрудник.

Инвестиционная культура. Строительство, банки, нефтяная промышленность, пр-во ср-в пр-ва. Ярко выраженная ориентация на будущее в условиях высокой степени риска и низкой обратной связи с рынком.
Персонал относится очень серьезно к решению всех задач. Все решения принимаются на самом высоком уровне управления. Все они тщательно проверяются и взвешиваются по несколько раз. Условие неопределенности коллектив сплачивает. Люди не ожидают быстрого роста карьеры. Культура способствует развитию научных исследований. Ценится авторитет и профессионализм.
Это самая надежная культура. Совпадают цели организации и сотрудника.


1. Взаимосвязь культуры предпринимательства с культурой сотрудника.
2. Культура организации и структура организации.
3. Взаимосвязь культуры организации и стратегии организации.

Взаимосвязь культуры организации и культуры сотрудника.
Типы культур:
1. к-ра власти;
2. к-ра роли;
3. проблемная к-ра;
4. к-ра, ориентированная на сотрудников.
|Критерии |Власть |Роль |Проблемы |Ориентир. на |
| | | | |чел. |
|Отношение к |не готовы |рац. |власть - не |равнодушное |
|власти |подчиняться, |упорядоченнос|основа для | |
| |сопротивляютс|ть |авторитета | |
|Отношение к |я | | |на основе |
|сотрудникам |абсолютный |уважается и |авторитет |личных |
| |контроль |ценится |подтверждаетс|предпочтений |
|Внутренняя | |профессионали|я знанием | |
|атмосфера |закон |зм |личные |коллективизм |
| |джунглей |корректировка|интересы |и |
| | |поведения |игнорируются,|взаимопониман|
| | | |если они не |ие |
|Отношение к | | |совпадают с | |
|рынку | | |целями | |
|(внешней |рынки |регулир. |организации | |
|среде |ревностно |законами |гибкая |партнерские |
| |охраняются | |политика |отношения |

Взаимосвязь интересов сотрудников и видов культур
| |Интересы сотрудников |
| |Гарантии от |Возможность |Возможность |
| |полит, эк, и |предложить себя |преследования |
| |психологич. |для достижения |личных целей |
| |неудач |целей организац.| |
|Власти |малые; зависят |малая степень, |малая степень, |
| |от воли |кроме высокого |кроме высокого |
| |автократов |поста |поста |
|Роли |большая степень;|малая степень, |малая степень, |
| |застрахованы |кроме высоких |т.к. цели орг. |
| |положениями и |постов |неподвижны |
| |соглашениями | | |
|Цели |средняя степень,|большая степень,|малая степень, |
| |возникают |т.к. проблемы, |т.к. требуются |
| |проблемы, если |которые |идентификация |
| |вклад |решаются, |целей |
| |сотрудников |являются основой|организации и |
| |становится |отношений |сотрудников |
| |излишним | | |
|Личности |большие, т.к. |большая степень,|большая, цели |
| |благополучие |целью |организации |
| |отдельных |организации |определяются |
| |сотрудников - |является то же |целями |
| |цель организации|развитие |сотрудников |
| | |сотрудников | |

Взаимосвязь интересов организации и культуры.
| |Интересы организации |
| |Реакция |Сдерживание |Внутренняя |
| |организации на |быстрых |интеграция и |
| |изменение в |изменений |координация |
| |ближайшем | | |
| |окружении | | |
|Власти |готова нанести |от средней до |эффективный |
| |ответный удар на|малой степени |контроль |
| |любое изменение |способна |руководством |
| | |сдерживать | |
| | |быстрые | |
| | |изменения | |
| | |(зависит от | |
| | |величины фирмы) | |
| | |малая фирма - | |
| | |большая степень | |
|Роли |медленно |малая степень |большая степень |
| |мобилизует свои |(каналы |интеграции |
| |ресурсы |коммуникации | |
| | |перегружены) | |
|Проблемы |медленные |большая степень |интегрированная |
|(Задачи) |решения, |и гибкое |структура |
| |продуманная |использование |затрудняет |
| |реакция |ресурсов |координацию |
|Личности |много времени на|распределение |действия зависят|
| |осознание угрозы|ресурсов зависит|от |
| | |от |индивидуальных |
| | |индивидуальных |запросов |
| | |запросов | |


|Культура |Слабые стороны |Сильные стороны |
|Власти |неспособна эффективно |хорошо развиты |
| |принимать вызов из |командные звенья, |
| |внешней среды |хорошая сортировка |
| | |информации позволяет |
| | |быстро выйти из |
| | |трудной ситуации |
|Роли |правила и |стабильность ситуации |
| |регламентации мешают |не способствует |
| |гибкому реагированию |появлению у власти |
| |на изменения внешней |диктатора |
| |среды | |
|Задачи (сделки) |опасность сокращения и|быстрое реагирование |
| |искажения информации |на все изменения извне|
|Личности |долго не замечают |обладает потенциалом |
| |опасности извне из-за |на быстрое |
| |комфортности орг. |реагирование извне |

Факторы, влияющие на формирование структуры организации.
1) Задачи, решаемые на предприятии.
2) Применяемые технологии.
3) Кадровый потенциал и персонал.
4) Организация отделов.
5) Нормы управляемости.
6) Централизация и децентрализация.

Альтернативный выбор структуры организации.

Высокая интеграция

Бюрократия Проект

Низкий контроль контроль Высокий контроль

Сила Люди

Низкая интеграция

Взаимосвязь стратегии предприятия и организационной культуры.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9



2012 © Все права защищены
При использовании материалов активная ссылка на источник обязательна.