На сегодняшний день заработная плата большинства сотрудников предприятия общественного питания ООО Городок "Печки – Лавочки" состоит из оклада и премии, которая начисляется в зависимости от прибыли предприятия за прошедший месяц.

Также предусмотрен основной социальный пакет, утвержденный трудовым законодательством, действует программа социальной помощи (см. приложение Ж).

Для более эффективного влияния на трудовые мотивы сотрудников сформулированы следующие рекомендации: заработная плата персонала должна состоять из трех частей. 1/3 определяется занимаемой должностью: все, кто занимается сходной деятельностью, должны получать одинаковую ставку, что является гарантом справедливости на фирме. Эта часть заработной платы самая постоянная. Вторая часть определяется выслугой лет, стажем непрерывности, документами об образовании и законченных курсах повышения квалификации. Эти две части составляют базовую ставку и должны отличатся очень незначительно. Третья часть самая подвижная, где действует главный принцип – как можно более прочная связь с достигнутыми успехами в работе. Разработано множество методик, коэффициентов, шкал, способов определения доли "участия в прибылях. Мы, вслед за Р. Таудсеном, предлагаем ввести три критерия для оценки работы: удовлетворительно, неудовлетворительно, отлично (выдающийся результат). Две последние оценки должны получать очень немногие – около 10% сотрудников.

Очень важно, чтобы система начисления третьей части для десяти процентов лучших была для всех понятной.

Она должна быть рассчитана на выделение новаторов, поощрение инициативы и творчества, поддержание соперничества внутри подразделения. В этом отношении возможно два направления расчета: руководителем или первичным коллективом. Первый вариант повышает влиятельность и власть начальника и в ряде случаев (например, невысокий образовательный ценз работников) вполне продуктивен. Более демократично и эффективно наделять правом распределения третьей части зарплаты самих работников – участие в принятии решений является обязательным условием возрастания ответственности работников.

Заработная плата не должна являться единственной формой поощрения. Из практики европейского менеджмента можно перенять следующие формы стимулирования: оплаченное приглашение на два обеда или ужина в ресторане, которое предприятие выдает сотруднику, если он целый год не брал больничного; принятие отделом кадров на себя части личных забот и проблем сотрудников: решение проблем с детьми, помощь при болезни, предоставление бесплатной юридической помощи; страхование жизни и здоровья; ссуды с пониженной процентной ставкой на приобретение жилья и обучение детей; оплата детских учреждений; предоставление права бесплатного пользования автомобилем фирмы; организация бесплатного посещения бассейна и тренажерного зала.

Разработка и реализация плана социально – культурных мероприятий для персонала с использованием различных поощрительных призов. Целью данной программы является не только материальное стимулирование, но и повышение квалификации персонала посредством включения механизмов соревнования и соперничества.

В заключении необходимо отметить, что материальное стимулирование имеет непостоянный характер. По достижение определенного уровня благосостояния или в определенных ситуациях этот фактор уменьшает свое влияние на поведение работника.

Итак, применение новых способов оплаты и премирования сотрудников, включающих новые способы начисления заработной платы, применение не денежных форм поощрения и реализация плана социально-культурных мероприятий может стабилизировать кадровую структуру предприятия, привлечь в компанию новых квалифицированных работников, стимулировать производственное поведение и контролировать издержки на рабочую силу, что закономерно отразится на выполнении стратегических задач и получаемых прибылях.

Возможность профессионального развития через различные формы обучения является одним из наиболее важных показателей качества трудовой жизни. Повышение квалификации занимает особое место в обучении персонала как основной способ обеспечения соответствия квалификации работников современному уровню развития науки, техники и экономики. Известно, что полученные знания устаревают на 50% каждые 5 лет, если человек не занимается самообразованием и не повышает уровень квалификации [11, с. 258].

Изучение американского, японского и европейского менеджмента, приспособление его к условиям нашей социальной системы, обобщение современных концепций отечественных ученых-педагогов позволили сформулировать принципы повышения квалификации руководителей и специалистов [11, с. 259]:

1) Учебное заведение должно создавать условия для развития личности в тех сферах, где человек недостаточно подготовлен, и проявления его разносторонних способностей.

2) Интенсивное обучение с отрывом от производства, метод "полного погружения" в учебный курс.

3) Привлечение высококвалифицированных ученых, педагогов и руководителей, ориентация обучения на личность преподавателя.

4) Широкое использование методов активного обучения (до 60 – 75% учебного времени). Виды: деловые и ролевые игры, анализ конкретных ситуаций, аукцион идей, круглые столы, социально-психологические тренинги, практические занятия в малых группах, программированное обучение с использованием ПК.

5) Гибкая обратная связь со слушателями, при помощи различных анкет и рейтингов.

В основе повышения эффективности подготовки персонала лежит несколько психологических закономерностей: вовлечение учащихся при формировании знаний и умений в различные формы активности, творческая мотивация, влияющая на стимуляцию интеллектуально насыщенных умений, формирование индивидуального стиля деятельности, применение в процессе обучения управляемого формирования профессиональных умений [20, с. 300].

В результате изучения организации обучения персонала на предприятии общественного питания ООО Городок "Печки – Лавочки" отмечено, что процесс повышения квалификации имеет несистематический характер, обучающие программы не обладают четкой целевой направленностью, обучение происходит без отрыва от работы. В качестве методов обучения персонала используются формы, приведенные в (таблице 3.1).

Таблица 3.1 – Методы обучения сотрудников сети ресторанов ООО Городок «Печки – Лавочки»

Программа обучения персонала ресторана ООО Городок "Печки-Лавочки", принятая на первое полугодие 2010 г приводится в приложении И.

В связи с выявленными фактами выдвинута рекомендация введения модели непрерывного обучения и развития кадров, которая сочетает в себе две задачи. Во-первых, подготовка персонала в связи с определенными обстоятельствами деятельности предприятия (изменением статуса, технологическими нововведениями и т.д.). Во-вторых, решение задачи формирования у персонала любого уровня устойчивой установки на постоянное саморазвитие - как субъекта соответствующей профессиональной деятельности и как члена соответствующей общности. Эта модель наиболее адекватна современным условиям жесткой конкуренции, предполагает массовое обучение, в значительной мере ориентированное на формирование групповых норм и ценностей, что соответствует задачам непрерывного образования. Вторая рекомендация в отношении профессионального развития персонала связана с необходимостью культивировать активное участие персонала в образовательном процессе. В рамках этого подхода сотрудники в большей или меньшей степени сами определяют содержание осваиваемых курсов, которое соответствует плану собственного развития.

Также в процессе организации обучения сотрудников предприятия необходимо включить стимулирование творческой мотивации работников. Это дает дополнительный ресурс повышения эффективности профессиональной подготовки. Одним из факторов, препятствующим систематическому применению образовательных программ к персоналу предприятия общественного питания ООО Городок "Печки – Лавочки." является высокая стоимость обучения. Возможной формой работы, снижающей затраты и включающей творческую мотивацию сотрудников является следующая. Курс повышения квалификации может проходить только один работник коллектива по составленному и утвержденному графику. По окончании обучения он передает полученные знания остальным сотрудникам, используя для этого различные формы и методы.

Параллельно с этими мерами, необходимо ввести более действенную и организованную систему оценки полученных знаний. Это могут быть тестовые или практические задания, выполняемые по окончанию курса повышения квалификации.

Необходимо также отметить, что профессиональное становление личности зависит не только и не столько от условий повышения квалификации, предоставляемых предприятием. Основным ограничителем деловой карьеры является остановка в саморазвитии. Поэтому корпоративная культура и культура общения, принятая на предприятии, а также вся система управления персоналом, должны ориентировать сотрудников на самосовершенствование и саморазвитие. Современные условия предоставляют различные методы для реализации этого подхода – от корпоративного культурного отдыха до организации деловых игр и дискуссий по актуальным вопросам управления, политики и т.д.

Итак, выдвинутые рекомендации в отношении развития и обучения персонала связаны с внедрением более систематических и целенаправленных образовательных программ, привлечением активной позиции персонала в отношении собственного обучения, развитием творческой мотивации сотрудников и более четкой системой оценки полученных знаний.

Труд работников ресторанного бизнеса отличается высокой степенью напряженности. Это относится, прежде всего, к персоналу зала и кухни. Официанты и администраторы всегда находятся на виду: они должны быть приветливы следить за культурой речи, внешним видом, манерами. Нервно –эмоциональная напряженность является следствием необходимости в процессе трудовой деятельности вступать в контакт с большим количеством людей при их различной коммуникабельности [28, с. 119].

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13