10. Організувати розфасовку олії в полімерну тару ємністю 1,0 л.
11. Розробити технологію і організацію виробництва по гідрогенізації олії з метою одержання харчової саломаси в обсязі 100 тонн за добу.
12. Розробити та організувати нове виробництво з саломаси масла типу “RAMA” в обсязі 50 тонн за добу і майонезу.
13. В зв’язку з тим, що кількість працівників віком від 35 до 50 років складає 72% необхідно провести роботу по залученню молодих працівників і спеціалістів на підприємство які характеризуються вищим рівнем працездатності та активності.
Отже, стратегічне управління людськими ресурсами ЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод” повинно припускає активні дії фахівців з управління персоналом у трьох основних напрямках.
По-перше, підбор співробітників, прийняття рішень про їхні чи переміщення припиненні контрактів повинні бути спрямовані на те, щоб забезпечити найбільш повну відповідність індивідуальних можливостей фахівців і складності доручених їм завдань як у даний час, так і в майбутньому. Це відповідність індивідів і робіт варто розглядати в динаміку. Змінюються люди і характер їхньої діяльності, тому постійне спостереження й аналіз тенденцій таких змін дозволяють більш обґрунтовано підходити до вибору можливих варіантів кар'єри і необхідні програми перепідготовки.
По-друге, служба управління персоналом може впливати і на формування системи завдань. Відомо, що для досягнення будь-яких цілей можуть бути використані різні варіанти організації робіт. При цьому в одних випадках виникає високий рівень мотивації і, відповідно, задоволення працею, а в інші — навпаки. Найбільше ефективно діючі компанії намагаються скоротити до мінімуму число ієрархічних рівнів і бюрократичних обмежень, максимально розширити контроль за локальними умовами праці. Для того щоб внутрішній ринок праці в компанії динамічно розвивався, повинна бути створена інтегрована організаційна система стимулюючих професійних ролей. Фахівці з управління персоналом можуть пропонувати варіанти рішень як при проектуванні робіт і видів діяльності, так і під час обговорення організаційних механізмів вертикального і горизонтального поділу праці і координації. Слід зазначити, що зараз у багатьох компаніях статус співробітників служб управління персоналом не дозволяє їм успішно виконувати розглянуті ролі, але в ефективно діючих фірмах такі можливості вже є.
По-третє, співробітники цієї служби несуть пряму і непряму відповідальність за ефективність системи інформаційного забезпечення управління. Пряма відповідальність виявляється в прийнятті рішень про переміщення працівників з одного місця на інше, у наданні кандидатам необхідної інформації й організації відповідної підготовки. Виняткова орієнтація на переміщення "нагору" робить систему управління персоналом зайво твердої й обмежує її можливості. Велику гнучкість дає сполучення горизонтальних і вертикальних переміщень, що застосовується в багатьох передових фірмах. Непряма відповідальність співробітників служб управління персоналом полягає в тім, що вони повинні довести зміст загалькорпоративної кадрової політики до всіх лінійних керівників, що відповідають за підбор і переміщення кадрів у своїх підрозділах. Менеджери всіх рівнів, фахівці і рядові працівники повинні одержувати інформацію про тенденції розвитку професійних і кваліфікаційних потреб організації
Шляхами підвищення мобілізаційних можливостей діяльності ЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод” є наступні заходи розроблені на основі вироблених стратегій:
Для закріплення на ринку й освоєння нових ділянок ринку найближчими планами ЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод” передбачено:
- провести як уже було вище сказано технічне переозброєння і вдосконалення виробництва.
- одержання кредиту, з метою збільшення власних оборотних коштів, за рахунок яких здійснити програму модернізації і розширення виробництва з випуском нових видів продукції.
- будівництво міні-заводу по переробці насіння рицини з метою одержання касторової олії.
- організація виробництва по дезодоруванню олії в обсязі 150 тонн на добу.
- впровадження агротехнічного проекту по організації виробництва і переробці олійного насіння рапсу.
- організація розфасовки олії в полімерну тару ємністю 1,0л.
- розробка технології й організація виробництва по гідрогенізації олії з метою одержання харчової саломаси в обсязі 100 тонн на добу.
- розробка та організація нового виробництва із саломаси масла типу “RAMA” в обсязі 50 тонн у добу
- реалізацію виробничої програми енергозбереження направлена на зниження собівартості продукції, що випускається включає в себе: впровадження установки утилізації лушпиння насіння соняшнику з одержанням генераторного газу для спалювання в котельні заводу; будівництво теплової електростанції на базі котельні заводу; впровадження раціональної схеми збору конденсату і вторинної пари з використанням їхнього тепла; введення в експлуатацію дизельних електростанцій з дизель-генераторами 100 кВа та 500 кВа;
- заходи, спрямовані на автоматизацію виробництва.
- введення в експлуатацію автоматизованої системи централізованого контролю технологічних процесів масло виробництва.
- впровадження організаційно-технологічної автоматизованої системи обліку енергоресурсів (ОТАСОЕ) у головному виробничому корпусі і котельні.
- впровадження програми капітального будівництва і реконструкції підприємства з урахуванням приведення виробництва до вимог правил безпеки.
- будівництво тепловозного депо для тепловозів ТГМ і ТГК.
- будівництво складу пічного палива.
- будівництво вузла відвантаження олії з Бердянського морського порту.
- будівництво азотно-кисневої станції.
- будівництво і монтаж вузла нижнього зливу бензину із залізничних цистерн.
Аналіз економічної ситуації останніх років вказує на вигідність вище названих пропозицій і разом з наміченими заходами по технічному переоснащенню дозволить за рахунок збільшення обсягів виробництва і підвищення його ефективності освоїти нові стратегічні зони господарювання ЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод” і підвищити його конкурентний статус у вже існуючих
ЛІТЕРАТУРА
1. Закон України “ Про підприємництво”, від 7 лютого 1991року, № 698-XII. ВВР, 1991 р., № 14, с. – 168.
2. Закон України “Про підприємство”, від 27 березня 1991 року, № 887-XII. ВВР, 1991 р., № 24, с. – 272.
3. Закон України “Про власність”, від 7 лютого 1991 року, № 697-XII. ВВР, 1991 р., № 20, с. – 249.
4. “Кодекс Законів про працю в Україні”, від 20 березня 1991 року, № 871-XII. ВВР, 1991 р., № 23, с. – 267.
5. Закон України «Про банки і банківську діяльність», від 20 березня 1991 року, 887- ХІІ. ВВР, № 11, с. - 28
6. Артемов О.Ю., Ермакова И.Н., Овчинникова Н.В. Фирма управления, кадры, документы.- М.: «Атлант-центр», 2003. – 152 с.
7. Ансофф И. Стратегическое управление - М.: Экономика, 1989 – 151с.
8. Антонов В. и др. Экономический советник менеджера - Минск:, 2007 – 128с.
9. Білоус О. Менеджмент : конкурентоздатність і ефективність. – К.: Знання, 2002 - 412с.
10. Бланк И. Стратегия и тактика управления финансами. – К.: МП ИТЕМ ЛТД – СП АДЕФ – Украина, 2007. – 147с.
11. Бланк И. Торгово – посредническое предпринимательство. Экономические основы биржевой торговли и брокерской деятельности. – К.: АО Украинская финансовая группа, 2002. – 102с.
12. Бланк И. Торговый менеджмент. – К.: УФИМБ, 2007. – 142с.
13. Борманн Д., Воротина Л., Федермани Р. Менеджмент. Предпринимательская деятельность в рыночной экономике. Hamburg : Clansen und Bosse, Leck, 2002. – 245с.
14. Бойделл Т. Как улучшить управление организацией: Пособие для руководителя. – М.: АО Ассеанда, 2007. – 189с.
15. Виханский О. С., Наумов А.И. Менеджмент. Человек, стратегия, организация, процесс: Учебник для экономических специальностей вузов. – М.: Изд-во МГУ, 2006. –178с.
16. Виханский О.С. Стратегическое управление – М.: Издательство МГУ, 2006 – 187с.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25
