Як показано на рисунку 3.4. у кожної СЗГ є мінімальний рівень капіталовкладень — критична крапка обсягу — на границі прибутків і збитків. Якою б блискучою не була розроблена стратегія фірми, якими б не були високі її мобілізаційні можливості, стратегічні капіталовкладення нижче критичної крапки обсягу не дадуть віддачі.

Критична крапка обсягу погано піддається оцінці, і до останнього часу вона не була в центрі уваги управляючих. У результаті спроби ввійти в нові СЗГ, початі з найкращими намірами, часто терпіли провал — просто тому, що фірма, як правило, із запізненням виявляла, що вона не в змозі виділити кошти для капіталовкладень вище критичної крапки обсягу.

Крива, приведена на рисунку 3.4. показує, що існує також крапка оптимального обсягу — той рівень капіталовкладень, при перевищенні якого віддача починає знижуватися як у зв'язку з уповільненою реакцією великої організації, так і в силу бюрократизації великої фірми.

Як мірку для визначення положення фірми в конкуренції ми використовуємо співвідношення між очікуваною рентабельністю роботи фірми в СЗГ і оптимальним рівнем можливої рентабельності в майбутньому.

Таким чином, ми можемо оцінити майбутній конкурентний статус фірми (КСФ) у тій мірі, у якій він обумовлюється стратегічними капіталовкладеннями, по наступній формулі:

                                                 (3.1)

де ІF — рівень стратегічних капіталовкладень фірми;

ІК — критична точка об’єму;

Io — точка оптимального об’єму.

Праву частину рівняння назвемо рівнем стратегічних капіталовкладень. Ця формула означає, що за умови оптимальності стратегії і мобілізаційних можливостей фірми її конкурентний статус буде визначатися відношенням її вкладень у дану СЗГ до того рівня, що потрібний для оптимальної рентабельності. Але дуже часто стратегія і мобілізаційні можливості фірми не оптимальні. У такому випадку при визначенні конкурентного статусу варто робити виправлення на фактор а, про який буде йти мова далі.

Як уже відзначалося, розуміння важливості рівня стратегічних капіталовкладень склалося порівняно недавно. Тому позитивні прийоми оцінки цього рівня ще не розроблені. Починати їхню розробку слід з визначення, які категорії витрат входять до складу капіталовкладень.

При оцінці рівня стратегічних вкладень у зону господарювання, що фірма робить у даний час, а також оптимальної маси цих вкладень необхідно приймати в розрахунок наступні категорії витрат.

1. Вкладення в потужності. Це вартість будинків і устаткування для забезпечення необхідної потужності виробничих споруджень, збутової мережі, маркетингу, НДВКР.

2. Вкладення в стратегію. Сюди входять витрати на стратегічне планування, обстеження ринків, розробку нової продукції, запуск нової продукції в серійне виробництво.

3. Вкладення в потенціал фірми, тобто наймання і навчання персоналу, придбання технології, витрати на створення функціональних служб.

Отже, першим кроком до оцінки майбутнього конкурентного статусу фірми в СЗГ є визначення її відносних інвестиційних позицій у перспективі, а саме: оцінка стратегічних капіталовкладень, що фірма робить і планує в даний час; оцінка критичної точки об’єму і точки оптимального об’єму в майбутньому; визначення співвідношення капіталовкладень фірми з оптимальними вкладеннями відповідно до формули, приведеної вище.

Вивчаючи капіталовкладення підприємства ЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод” можна зробити такий аналіз наведений в таблиці 3.4. Як показує аналіз в 2007 році незавершені капіталовкладення склали суму 982,2 тис.грн. що характеризує діяльність керівництва підприємством з двох точок зору:

1.             Загальне управління приділяє увагу розширенню матеріально-технічної бази підприємства її реконструкції та оновлення

2.             Загальне управління не змогло визначити оптимальний об’єм капіталовкладень і використати ефективно кошти підприємства. Якщо ми візьмемо 2005 - 2006 роки то незавершені капітальні вкладення склали всього 45,4 тис.грн. тобто ефективність використання коштів підприємства була набагато вища.

Таблиця 3.4 - Аналіз капіталовкладень ЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод”

тис.грн.

Довгострокові фінансові вкладення передбачають розробку та організацію нового виробництва із саломаси масла типу “RAMA” і майонезу, а також перехід підприємства на виробництво продукції в полімерній тарі.

Конкурентну стратегію можна приблизно описати за допомогою таких характеристик: продуктова диференціація (іноді називають «продуктовою нішею»), що визначає особливості продукції даної фірми; ринкова диференціація («ринкова ніша»), що визначає особливості положення фірми на ринку.

Головною ознакою як продуктової, так і ринковій диференціації є те уявлення про фірму і її продукцію, що складається в споживачів. Інший терміни це ті прийоми, якіми фірма забезпечує собі переваги перед конкурентами. Ці ознаки перераховані в таблиці 3.5. у якій приведені чотири головних параметри диференціації: загальне уявлення про фірму, характеристика виробів, частка ринку і патент або торгова марка. Таким чином, очевидно, що диференціація за допомогою частки ринку, показана в Бостонській матриці, є лише одним із її чотирьох засобів, за допомогою яких фірма може забезпечити собі переваги в конкуренції.

Таблиця 3.5 - Засоби диференціації та компоненти стратегії

Третя ознака конкурентної стратегії - обрані фірмою засоби забезпечення росту. Сім можливих засобів показані в Додатку С . На рисунку також подані численні варіанти продуктової і ринкової диференціації.

Модель тієї або іншої конкурентної стратегії можна побудувати за допомогою рисунка., обираючи більш-менш сумісні компоненти для кожної із більш приватних субстратегій. Перша з можливих моделей позначена подвійною лінією зв'язку: це класична стратегія успіху, що наказується теорією фірми. Як можна зауважити, вона зводиться до захоплення домінуючого положення на ринку і пропозиції недиференційованої продукції по мінімальній ціні. Як згадувалося вище, ця стратегія «працює» у стабільних умовах, у фазі росту життєвого циклу.

Наведена модель ілюструє те важливе положення, що ефективність стратегії в цілому може бути забезпечена лише в тому випадку, якщо приватні субстратегії взаємосумісні, і підтримують один одного.

Наприклад, фірма не може розраховувати на домінуюче положення на ринку, якщо вона веде пасивну політику росту, слідуючи за загальним розширенням ринку. Інший приклад: важко, практично неможливо одночасно вести ринкову диференціацію, мінімізуючи ціни, і продуктову диференціацію шляхом розробки нових виробів.

Для успіху стратегії фірми показаної у таблиці 3.6. суттєве значення мають умови з яких складаються потенційні можливості управління підприємством. Докладний перелік чинників, що впливають на потенціал фірми, приведений у таблиці 3.6.

Таблиця 3.6 - Характеристика цілей і стратегій ЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод”

Таблиця 3.7 Фактори які впливають на потенціал фірми (приклади)

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25