послепродажного сервиса).
2.Оперативные и стратегич-е фин-ые цели предп-ия . Наиб важные
диагностируемые показатели фин деят-ти предп-я.
Наиб диагностируемыми фин показ-ми деят-ти п/п-я явл: -выручка от реализ-
ии; -прибыль; -ден ср-ва на р/с и в классе.
Оперативные фин цели: -стремление к оптим-ой величине ден ср-в на р/с и в
кассе предпр-я, необх-х для покрытия текущих расходов;- стремление к
сокращению дебит-ой задолж-ти, недопущение возникновения сомнит-ой и
просроч-ой ДЗ; - повышение коэф-та текущ ликвид-ти.
Стратегические финансовые цели: -увеличение темпов роста оборота
наличности;-увелич-е темпов роста прибыли, повыш-е рентаб-ти; -повышение
дохода на инвестир-ый/акционер-ый капитал;- повышение дивидендов и цены
акций.
Билет 16
1.Факторы конкурентного успеха в отрасли
-технологические (способность к совершенствованию технологий и пр-ва,
наличие и кач-во собств-ого научного и инновационного потенциала);
-производственные (низкие затраты, обеспеч-е кач-ва, высокий потенциал
производств-х мощностей, гибкость пр-ва, высокая производительность труда);
-маркетинговые и сбытовые (широкий ассортимент и большой выбор прод-ии,
гарантии потреб-лям, эф-ая сеть оптовых и розничных продавцов, низкие
затраты на сбыт, благоприятный имидж и репутация у потребителя);
-организациооные (высокая скорость реакции на измен-я рыноч-х условий, опыт
работы в отрасли, эф-ть управленч-их решений, наличие эф-ой информац-ой с-
мы); -калификация персонала, эф-ые мотивации; -другие (доступ к источникам
капитала, патенциальная защищенность).
2. Источники образов-ия и направл-ия расходования ден ср-в, определ-щие
стратегич возмож-ти предп-я.
Основная деят-ть. Источники образования: -продажа товаров и услуг; -авансы
покуп-лей; -поступления от дебиторов; -перепродажа бартера. Источники
расходывания: -поставщикам за ТМЦ; -з/п, премиии; -страховка, аренда,
комунальные услуги; -субконтракты; -кредиторам за % и обяз-ва; -налоги,
пошлины, сбоы, акцизы, штрафные санкции; - отчисления на соц сферу.
Инвестиц-ая деят-ть. Источники образования: -продажа ОС и иной
собственности; - продажа цен бум; - возврат займов, предоставленных ранее
др предп-ям или лицам; - прибыль, дивиденды. Источники расход-ия: - покупка
ОС или иной собств-ти; -покупка цен бум с длительным сроком погашения;
-предоставление ден займов др предп-ям или лицам.
Фин деят-ть. Источники образования: -долгосроч займы; - выпуск и продажа за
наличные деньги акций и облигаций; -бюджетное или иное финансирование.
Источники расход-ия: -погашение векселей, облигаций и закладных; -выкуп
акций компании у акционеров; -выплата дивидендов акционерам.
Миним-ый V ден ср-в= совокуп-ый отткок ден ср-в с предп-я / (365 / (средний
возраст запасов от момента приобретения до момента реализации ГП / средний
период погашения деб зад-ти / ср период погашения кред-ой зад-ти)
Длит-ть интервала времени, в течен к-го предп-ие может обходится без
притока денег = (ден ср-ва + деб зад-ть)/среднедневные оперативные расходы;
или Длит-ть интервала времени, в течен к-го предп-ие может обходится без
притока денег= (ден ср-ва + деб зад-ть)/(годовая с/с-ть реализованной прод-
ии/365)
Билет 18
1.Выбор с/с управл-я п/п-ем. Типы реакций на состояние р-ов и внешней
среды.
Основ ф-ия СУ-создание условий для адекватного реагиров-я на изменения,
происходящие во внеш-ей (эк-ой и конкур-ой) среде п/п-я.
Выбор СУ п/п-ем опред-ся его стратег-ой ситуацией в конкур-ой среде и
требуемым типом реакции на ее изменения.
Два полярных подхода к с/с управ-я п/п-ми:-иерархич-ий тип упр-я (многоур-
ая «жесткая» стр-ра с централиз-ей принятия решений на Ур-не руков-ва п/п-
я);-управ-е, построенное по принципу самоорган-ии автоном-х элементов
(структ-х ед-ц).
Выбор с/с упр-я необх=мо проводить на основе анализа след-х параметров:
-емкость рынка;-потенциал роста;-конкуренция и положение на р-ке; -соц-но-
эк-ие и правовые факторы.И оценивая исходное состояние;-ожидаемость
изменений; -темп изменений.
Типы реакций:-производств-ая (эф-ое использ-е пр-го потенциала для
получения прибыли);-конкурентная(быстрая реакция на колебания спроса в
условиях конкуренции);-иновационная(адекватная реакция на необх-ть модерниз-
ии прод-ии и технологии);-стратегич-ая(реакция на измен-е стратег-ой
позиции п/п-я, угрозы и возмож-ть долгоср-го роста).
2.Основные факторы, опред-ие уровень конкурентосп-ти п/п-я.
Для оценки уровня конкурентосп-ти предп-я нужно количеств-но оценить ее
положение в сравнении с основ-ми конкур-ми по каждому их ключевых для
данной отрасли факторов успеха и по каждому из ключевых показателей
конкурентосп-ти.В качественной оценке конкурентосп-ти п/п-я основными
факторами явл:1.продуктово-рыночные:-потребит-ие св-ва прод-ии;-показатель
«цена-кач-во»;-доля на рынке.2.Ресурсные:-ОПФ и технологии;-иновационный
потенциал;-произв-ый потенциал;-квалификация персонала;-устойчивость мат-но-
технич-го и сырьевого обеспечения;-фин-ое состояние и инвестиц-ые возмож-
ти.3. С/с упр-я и организ-ая стр-ра.
К количественной оценке относятся все факторы успеха и показатели
конкретной силы имеющие равное значение. К ним относят:-Относит-ое
положение по изд-ам;-качество сервиса;-фин-ая устойчивость;-Произ-ые возмож-
ти;-репутация или имидж;-качество и хар-ки прод-ии;-технолог-ий уровень;-
дилерская сеть;-маркетинг и реклама.
Билет 19
1. Факторы, опред-щие конкур-ную силу и конкур-ую слабость предп-ия.
Факторы конкур-ной силы: доля р-ка превышает (=) доле основных конкурентов;
прод-ия пользуется на р-ке предпочтениями потреб-лей (известная торговая
марка); высокая компетентность (профессианолизм) руководства и персонала;
сильно индивидуализированная прод-ия; преимущ-во в затратах; прибыль выше
среднеотраслевого уровня; высокие технологические и инновационные возмож-
ти, наличие эф-ой стратегии.
Признаки конкур-ой слабости: доля на р-ке ниже среднего по основным
конкурентам в отрасли; затраты превышают затраты основных конкурентов;
норма прибыли (рентаб-ти) ниже среднеотраслевой; низкое кач-во прод-ии,
отставание от конкурентов в ее совершенствовании; недостаточная
квалификация руководства и персонала, низкая компетентность в ключевых
факторах; фин слабость и инвестиц-ая непривлекательность; угроза внеш
2. Базовые принципы организац-го проектиров-ия, опред-щие эф-ть орг стр-ры
предп-я.
Принципы: - реализация набора реакций, адекватных стратегич позиции предп-я
в эк-ой и конкурентной среде; - децентрализация полномичий и ответст-ти на
уровне непосредств-го управл-я пр-вом и продажами законченного потребит-го
товара или его самост-ых компанентов компанентов в автономных стр-рах предп-
ия (самост-ые виды деят-ти); -наделение автономных стр-р собствен-ми
ресурсами и правом их распред-я; - закрепление за автономными стр-рами
стратегич функций по повыш-ю конкурентных позиций в закрепленных за ними
СЗХ; - нейтрализация центробежных тенденция в управ-ии автономными стр-
рами, затрудняющих реализацию корпоративной стратегии предп-я; - создание
мотивационных механизмов, стимулирующих персонал к увелич-ю V продаж,
минимизации затрат, росту прибыльности.
Билет 20
1. Последовательность действий при проектировании орг стр-ры
Оптимальное сочетание централизации и децентрал-ии функций, полномочий и
ответ-ти в стр-ре предп-я – важное усл, опред-щие успех реализации его
стратегич действий.
Последовательность проетир-ия: 1. Анализ факторов, опред-щих эф-ть
действующей орг стр-ры. Постановка целей и задач. 2. Выбор оганизационно-
управленческой модели. 3.Выделение стр-рных ед-ц по основным видам деят-ти.
Опред-е их полномочий и уровня ответс-ти. Структуризация ресурсов. 4. Опред-
е необх-х функций поддержки основ-х видов бизнеса, структурирование
функциональных служб. 5. Распред-ие стратегич ответ-ти м/д управляющими
различ уровня. 6. Формиров-ие учетной политики и созд-ие центров учета з-т
и анализа фин деят-ти. 7. Разраб-ка административных проектов по реализации
орг стр-ры. Обеспечение их поддержки акционерами и персоналом фирмы. 8.
Реализация стр-ры. Анализ рез-тов и внесение корректив.
2. Основ-е типы конкур-ых стратегий
1.Стратегия лидерства на основе низких издержек, примен-ся при: -широком
охвате р-ка (массовы потребитель); -низкие издержки по сравнению с
конкурентами; -max-но стандартизир-ая прод-ия с приемлемым кач-ом.
Стратегия предполагает детальный анализ каждого элемента бизнеса и
внедрение эф-ой с-мы управл-ия з-тами.
2.Стратегия дифференциации прод-ии: -широта охвата р-ка; -индивид-ые
потребит-ие св-ва прод-ии; -развитый инновационный потенциал. Стратегия
ориентирует предп-ие на создание ценности товара для покуп-ля путем,
недоступным для конкурентов.
3.Стратегия концентрации на узком сегменте на основе низких издержек: -
узкая рыночная ниша со специфичными предпочтениями потребителей к прод-ии;
- опережение конкурентов за счет более низких цен.
4. Стратегия концентрации на узком сегменте на основе дифференциации:
-узкая рыночная ниша; - способ-ть предложить индивидуализированный товар,
отвечающий специфич-м запросам покуп-лей; -развитый инновационный
потенциал.
Стратегия концентрации на узком сегменте реализуется за счет удовлет-ия
специфич-х требований к прод-ии, определяемые региональными, эк-ми,
климатическими особенностями.
5. Стратегия эф-ой ст-ти: -достиж-е опимал-го соотнош-я цена-кач-во для
покуп-ля, ориентир-го на качественный товар; -выход на рынок с товарами
более ценными для потреб-ля, чем у конкурентов, при одной и тойже цене.
Направлена на обеспечение полного соот-ия достигнутому основными
конкурентами ур-ню по шкале «кач-во – потреб-ие св-ва- эксплуатац-ые хар-ки
– сервис» с более низкими издержками
Билет 21
1.Факторы, внешней среды, в наиб степени влияющие на конкурентосп-ть предп-
я.
Основные факторы: 1. Гос-но-правовые (налоговая политика и
законодательство, внешнеэкономич-ая политика и таможенное законодательство;
антимонопольное законодательство); 2.Макроэк-кие ( динамика ВВП; ур
инфляции; %-ая ставка, курс нац-ной валюты; ур-нь занятости); 3.Социально-
демографич-ие (ур-нь жизни; нац-ые обычаи и традиции; факторы природ
среды); 4. Технологич-ие (гос-ые приоритеты в развитии отраслей и сфер
народного хоз-ва, расходы гос бюджета на НИОКР, защита интеллектуальной
собственности).
В наиб влияние на конкурентосп-ть предп-я оказывают: -отрицательное влияние
макроэкономических параметров (V ден массы, высокий ссудный % заемного кап-
ла); - налоговая с-ма не стимулирует рост V продаж и достиж-е высокой нормы
прибыли; - неблагоприятный инвестиц-ый климат; -неблагоприятные факторы
спроса на промыш-ую прод-ию, сжатие емкости внутр-го р-ка.
2.Типы орг стр-р. Их преимущ-ва и недостатки.
Функциональная орг стр-ра. Преимущ-ва: -централизованный контроль стратегич
рез-тов; - стимулирует приобретение глубоких спец знаний; - подходит для
развития функциональных навыков и компетенции; - повыш-ет оперативную эф-ть
при рутинном повторении работы.
Недост-ки: -чрезмерное разделение стратегич важных процессов; -конфликт м/д
отделами; - централизованное принятие решений замедляет реакцию на внеш
среду; - ответ-ть за получ-е прибыли перемещается к руководителю высшего
звена; -низкая адаптация к переменам.
Децентрализованная орг стр-ра по видам бизнеса. Преим-ва: -Хоз-ая стратегия
формир-ся с учетом конкретных усл работы каждого предп-я; - каждая СБЕ
имеет возмож-ть опред-ть свою с-му формир-ия ст-ти, ключевые работы и
функциональные треб-ия; - позволяет главному должностному лицу заним-ся
стратегич-ми проблемами компании в целом; - возлагает ответ-ть за прибыль
на плечи менеджеров СБЕ. Недост-ки: -может привести к дорогостоящему
дублированию штабных функций на ур-не компании и ее СБЕ, что увеличит
наклодные расходы; -возникает проблема принятие каких решений
централизовать, а каких децентрализовать; -способно привести к чрезмерному
соперничеству вокруг ресурсов компании; -кук-во компании попадает в сильную
завис-ть от менеджеров СБЕ.
Матричная орг стр-ра. Преимущ-ва: обеспеч-ет внимание к каждому аспекту
стратегич приоритетов; -способ-ет принятию компромиссных решений с учетом
того, что больше всего отвечает интересам орг-ии в целом; - стимулирует
сотруд-во, единство подходов, разрешение конфликтов и координацию смежных
работ. Недост-ки: - крайне сложное управл-е; -чрезмерная степень разделения
полномочий может привести к задержкам и непропорц-но большим з-там времени
на согласование при выполнен функций; - невозможно действовать быстро и
решительно не получив одобрение со стороны многих лиц; -препятствует
творческим начинаниям.
Билет 22
1. Ключевые шаги процесса разраб-ки стратегич плана, напрвленного на достиж-
е стратегич и фин целей.
Ключевые шаги процесса разраб-ки стратегич плана: 1. Формир-ие стратегич
видения и формулир-ка миссии предпр-я. Опред-ет: - потреб-ть р-ка, к-ую
предп-ие намерено удовлетворить; -потребител-ие группы на к-ые напрвлена
деят-ть предпр-ия; -с помощью каких технологий и процессов достиж-е
поставленных целей произойдет с наиб эф-тью.
2.Установл-ие стратегич и фин-ых целей. Стратегич цели : - увелич-е
рыночной доли; - сниж-е з-т по сравнению с основными конкурентами; - повыш-
е кач-ва прод-ии и ее обслуж-ия; - освоение новой прод-ии и более
привлекательных р-ков; достиж-ие технологич-го лидерства. Фин-ые цели:
-увелич-е темпов роста оборота наличности; - увелич-е темпов роста прибыли,
повыш-е рентаб-ти; - повыш-е дохода на инвестированный кап-л; - повыш-е
дивидендов и цены акций. 3. Формир-ие стратегии достиж-я целей. Вкл: -
факторы, опред-щие стратегию; - иерархия формиров-ия стратегий; - синтез
стратегий в стратегич плане; -проверка стратегий на эф-ть.
2. Мобилизация персонала на проведение стратегич изменений: задачи, м-ды
проведения
Для успеха преобразования необ-ма постоянная и эф-ая мотивация персонала на
активное участие в этом процессе.
Задачи мотивации: -выявление и развитие лидеров стратегич изменений,
формиров-ие руководящей команды; - создание интерактивных
коммуникаций(общие собрания, неформальные встречи) с целью вовлечения в
процесс стратегич изменений наиб инициативных и опытных сотрудников предп-
я, разделяющих цели преобразования; формиров-ие из их числа штатной команды
по стратегич планир-ию; - подключение малых рабочих групп , к-ые создаются
на неосвобожденнной основе в рамках основных бизнес-процессов; штатные
сотрудники вкл-ся в малые рабочие группы и осущ-ют горизонтальную и вертик-
ую координацию и интеграцию усилий каждой командыв общих усилиях по осущ-ию
преобразований; - подготовка персонала к процессу преобразований
(восприимчивость будущихз изменений и желание адаптироваться к ним).
Ключом к успешной мобилизации явл достиж-е такого состояния, к-да наиб
активная часть персонала разделяет цели преобразований и готовы участвовать
в их реализации, а остальной персонал понимает их неизбежность и готовы к
сотруднич-ву.
Билет 17
1. Инструменты стратегич анализа портфеля бизнесов дмверсифиц-го предп-я,
их хар-ка.
М-д оценки – матричный анализ портфеля. Матрица портфеля – это двухмерный
график, иллюстрирующий позиции каждого вида деят-ти диверсифицир-ой
компании.
3 типа матриц: 1. Матрица «рост – доля» дает возмож-ть оценить движ-е
наличности и прибыльности различ-х видов деят-ти предп-ия и опред-ть
инвестиц-ые приоритеты, позволяющие оптимизировать эф-ть всего портфеля.
|Тем|Относит-ая доля |
|п |на р-ке |
|рос|Высокая >1,0 |
|та |Низкая <0,1 |
|отр| |
|асл| |
|и | |
|Низ| |
|к | |
|Выс| |
|ок | |
| | |
| |«Звезд|«проблем|
| |ы» |ные |
| | |дети» |
| |«дойны|«собаки»|
| |е | |
| |коровы| |
| |» | |
Преимущ-ва: позволяет оценить привлекательность видов деят-ти предп-я и
наметить напрвления в стратегии бизнес-ед-ц. Недостатки: -неопред-ть оценки
по показателю «высокий –низкий»; -матрица не явл надежным индикатором
собств-ых инвестиц-ых возможностей; -недостаточность сравнит-ой оценки
долгосроч привлекательности бизнес-ед-ц.
2.Матрица «привлекательности отрасли – сильные стороны предп-я»
[pic]
Факторы привлекательности отрасли (размер и темп роста рынка, отраслевая
норма прибыли, сезонности, острота конкуренции) и конкурентосп-ти (относит-
ая доля на р-ке, кач-во управл-я, норма прибыли в соответ-ии с
конкурентами) оценив-ся по взвешенному рейтингу: рейтинг отрасли (0…10)*
вес фактора (0..1,0); рейтинг бизнес-ед-цы(1..10)* вес фактора (0..1,0).
Приемущ-ва более объективная основа для распред-я бизнес-ед-ц по
приоритетам в распре-ии ресурсов. Недост-ки не учит-ся долгосрочное
положение бизнес-ед-ц при эволюции ЖЦ отрасли.
3.Матрица жизненного цикла отрасли. Приемущ-ва опред-ет конкурентное
положение бизнес-ед-ц с учетом стадии эволюции отрасли.
А – формирующийся лидер; С - потенциальный неудачник; Е – сложившийся
лидер; F – “дойная корова”; G – неудачник (“собака”).
Билет 23
1.М-ды анализа и оценки привлек-ти отрасли и зрелости рынка.
Привлекательность отрасли промышленности – это интегральная оценка
интенсивности конкуренции и зрелости рынка.
Дать оценку привлек-ти отрасли для конкретного п/п-я можно по ее позиции в
двухмерной матрице.
Матрицы для анализа привлек-ти отрасли:
2. Ключевые компетенции. Пути повышения уровня ключевых компетенций п/п-я
К ключевым компетенциям относят: маркетин и сбыт, произв-во, технологию,
орган-ию.
Путями повышения ключевых компетенций явл:
1.Технология: совершенствование технологий и пр-ва, наличие и кач-во
собственного научного и инновационного потенциала.
2.Произв-во: снижение з-т, обеспечение кач-ва, повышение потенциала произв-
х мощностей.
3.Маркетинг и сбыт: увеличение ассортим-та и выбора прод-ии, гарантия
потреб-лям, низкие з-ты на сбыт.
4.Организация: скорость реакции на изменение рыночных условий, эф-ть управл-
х решений
Страницы: 1, 2, 3, 4