-достиж-е внутренней гибкости и устойчив-ти в усл нестабильных р-ков;
-создание и развитие инновационного потенциала;-повыш-е эф-ти использования
ресурсов предпр-ия и
его произв-ых возможностей;
-формир-ие эф-ых мотивационных механизмов, интегрирующих интересы
персонала, собственников и менеджмента в направлении реализации как
текущих, так и долгосрочных интересов предприятия и ожиданий потреб-лей.
Достиж-е стратегич целей осущ-ся путем удовлетв-ия запросов потреб-
ля .
Стратегия охватывает все стороны деят-ти предп-ия в достиж-ии поставл-ых
целей.
На диверсифицированных предп-ях стратегии формир-ся на 4 организационных
уровнях:
• I уровень - стратегия для функциональных служб внутри каждого бизнеса
(маркетинговая, производственная, финансовая и др. стратегии)
• II уровень - стратегия для каждого отдельного бизнеса (стратегия СБЕ)
• III уровень - стратегии функциональной деятельности общефирменного
уровня (организационная, портфельная, инновационная, кадровая, управления
мотивациями)
• IV уровень - стратегия для предп-я в целом с входящими в него отдел-ми
бизнесами (корпоративная стратегия)
На предпр-ях с одной сферой деят-ти (одним бизнесом) иерархия имеет 2
уровня: стратегия бизнеса и функциональные стратегии, вкл стратегии
общефирменного уровня.
2. Оператив-е реструктурирование:цели и основ содерж процесса.
Реструктуризация – это процесс преобразований, к-ый несет в себе сущ-ые
потери и неизбежные побочные эф-ты (сокращ персонала, ликвидация неэф-ых
видов бизнеса, сокращ-е инвестиций в соц программы).
Если предп-е находится в кризисе, то параллельно с разраб-ой долгосрочной
стратегии необ-мо проведение оперативного реструктурирования,
обеспечивающего выживание в краткосрочной перспективе.
Цели и содерж-е реструктуризации: 1.улучш-е текущих рез-ов деят-ти вкл:-
сокращ-е издержек, формирующ-х с/с-ть прод-ии; -достиж-е объема продаж,
обеспечив-го миним-ую рентабельность; -реорганизация с/с управ-я и орг стр-
ры, напрвленная на сокращ-е издержек и увелич-е продаж; -достиж-е миним-го
ур конкурентосп-ти на р-ке.
2.обеспеч-е ликвидности активов: -достиж-е платежесп-ти по внеш обязат-вам;
-миним-ая дебит-ая зад-ть; -уменьшение запасов на складах, повыш-е оборачив-
ти ТМЦ; -вывод и продажа неэф-но использ-х активов; - сокращ-е инвестиций.
Билет 7
1. Организационные подходы к разработке стратегий.
Предп-ия и их руков-ли испол-ют различные организац-ые подходы к формир-ию
стратегии:
• Подход «главного стратега» - руководитель явл гл-ым «архитектором»
страт-ии и активно участ-ет в формир-ии всех ее осн-х частей.• Подход,
предусматривающий делегирование полномочий отделу или целевой группе
стратегич планир-ия (возмож-ть отбора стратегических идей, выработанных
специальной командой).
• Подход, основанный на сотрудничестве (привлечение руководителей
среднего и низшего звена к выработке стратегии, поддерживаемой всеми
ответственными за ее реализацию).
• Соревновательный подход, основанный на стимулировании персонала к
разработке, выбору и реализации сильных стратегий (эф-вен в
диверсифицированных компаниях).
Выбор того или иного подхода определяется личностью главного руководителя,
размерами предпр-я и степенью его диверсификации, развитостью стратегич-го
мышления у руковод-ей среднего и низшего звена управ-я, др факторами.
2. Конкурентосп-ть предп-ия. Оперативная и долгосрочная конкурентосп-ть,
опред-ие их факторы. Позиционир-ие предпр-я на рынке.
Для оценки ур конкурентосп-ти предп-я нужно колич-но оценить ее положение в
сравнении с основ-ми конкур-ми по каждому их ключевых для данной отрасли
факторов успеха и по каждому из ключевых показателей конкурентосп-ти.
Оценку конкурентосп-ти выполняет на основе анализа продуктово-рыночных и
ресурсных факторов, определяющ-х текущую и долгосрочную конкурентосп-ть с
учетом влияния внешней среды.
Текущая конкур-ть х-ся уровнем качества и конкурентосп-ти прод-ии. К ней
относят: -рыночные факторы;-динамика продаж;-доля на рынке;-ур конкурентосп-
ти по интегральному показателю «цена-кач-во».
Долгосрочная конкурентосп-ть х-ся уровнем кач-ва и конкурентосп-ти
ресурсного потенциала п/п-я. К ней относят:-эф-ть действ-ей с/с кач-ва;-
состояние и использов-е ОПФ;-ур технолог-ой оснащ-ти;-квалиф-ия персонала;-
кач-во иновац-го потенциала;-инвестиц-ая привлек-ть для внешних инвесторов;-
ур долгосроч-ой устойчив-ти фин состояния.
Позиции предп-ий на р-ке: -Явный лидер;-сильный;-средний;-обороняющийся;
-Слабый.
Билет 8
1.Стратегич-ая позиция п/п-я в конкур-ой среде. Факторы, опред-ие стратег-
ую позицию.
Под стратег-ой позицией п/п-я поним-ся его конкурентное положение и
результативноть финансово-хоз-ой деят-ти.
Конкурентные позиции п/п-я:
Явный лидер:-может варьировать выбор стратегии без опасения за свое
положение в будущем;-может удерживать свое долговрем-ое положение
независимо от любых действий конкурентов;-доля на р-ке по крайней мере в 2
раза больше, чем у ближ-го конкурента.
Сильный:-облад-т достат-м потенц-ом для провед-я своей стратегии;-имеет
свободу выбора;-имеет все шансы на уверенное положение в будущем.
Средний: -имеет достат-но сил для провед-я опред-х стратег-х инициатив;-
имеет неплохие шансы на укрепление положения в будущем.
Обороняющийся: -рез-т деят-ти достаточен для продолж-я присутст-я на рынке;-
сущ-ет только благодаря терпим-ти более сильных конкур-ов;-имеет средние
шансы удержать свое положение на рынке в будущем.
Слабый:-в краткосроч-ой перспективе может удержаться на рынке, но для
долгосроч-го присутствия нужна новая стратегия.
Факторы, опред-ие стратег-ую позицию:1.внешние факторы:-соц-ые, полит-ие,
правовые и гражданские факторы;-привлек-ть отрасли и условия конкуренции;-
рыночные возмож-ти и угрозы.
2.Внутренние факторы:-сильные и слабые стороны п/п-я, его конкур-ые возмож-
ти;-личные амбиции, деловые и этические принципы руковод-ей и собствен-ов;
-общие ценности и культура компании.
2.Продуктовые и процессные нововведения: их х-ка, роль и место в
инновационном процессе.
Нововведения на предп-ии опред-ся переходом к более высокому уровню произв-
х возмож-тей, и свидет-ует о развитии орг-ии.
Реализация каких-либо нововведений означает целенаправленное обновление
любого ее элемента. Нововведение - это появление новой с-мы (с новыми
элементами и связями, новыми значениями осн-х х-к, выходных параметров).
Продуктовые нововведения - изменения самого рез-та деят-ти предп-ия.
Билет 9
1. Понятие отрасли промышленности. Обобщенная схема анализа отрасли.
Под отраслью поним-ся группа предп-ий, продукция к-ых обладает общим
назначением и потребительскими св-вами и конкурирует на одном р-ке.
При анализе отрасли и конкуренции используется сов-ть показателей, хар-щих
условия измен-я отрасли, а также природу и интенсивность проявления
конкурентных сил. Анализ способ-ет поним стратегич ситуации в отрасли и
позволяет сделать вывод о степени привлекательности рассматр-ой отрасли для
орг-ии и ведения эф-го бизнеса.
[pic]
Обобщенная схема анализа отрасли и конкуренции.
2. Миссия, стратег-ое видение, стратег-ие цели предпр-я. Их роль и место в
процессе стратег-го планиров-я.
Стратег-ое видение (миссия)-это базирующаяся на потреб-ях р-ка
корпоративная идея, образ будущего состояния п/п-я, к-ый овладевает
персоналом и собсвен-ми и вокруг к-го концентрир-ся их усилия.
Стратег-ая цель – конкретное состояние отд-х составляющих бизнеса (видов
деят-ти п/п-я), совокуп-ть к-х позволяет реализ-ть сформиров-ый образ
будущего
Основные этапы разработки страт-го видения и стратег-ой цели.
Билет 10
1.Показатели, хар-ие отрасль промыш-ти.
Основ показатели, характ-ие отрасль промышленности:
-размер рынка;- масштаб конкуренции (региональная, национальная, м/н-ая
или глобальная); -стадия роста р-ка и развития отрасли; -число конкурентов
в отрасли и их относительная величина;- кол-во покуп-лей; -степень
интеграции производителей
- барьеры на входе-выходе; -темп изменений прод-ии и технологии;- возмож-ть
использ-ия эф-та масштаба в ресурсном обеспечении, пр-ве, маркетинге;
-степень загрузки производств-х мощностей; -эф-ть пр-ва и продаж; -средняя
норма прибыли в отрасли; -капиталоемкость, требуемая для эф-ой работы в
отрасли.
2. Стратегия бизнеса и ее основные элементы. Этапы разработки, их
содержание.
Стратегия отд-го бизнеса явл-ся управ-им планом одного вида бизнеса
диверсифиц-го п/п-я или монопродуктовой и монорыночной компании и
направлена на создание или укрепление долгосрочной конкурентной позиции на
конкурентном рынке. Элементы стратегии: -пр-во и ведение хоз-ой деят-ти;-
маркетинг, стимулирование спроса и распределение;-научные исследования,
опытно-конструкторские разработки и технология;-трудовые ресурсы и труд-е
отношения;-финансовые подходы.
Этапы разработки:
1.выделение отрасли промышленности, стратег-ой зоны хоз-ия, закрепление за
ними СБЕ. Его содержание: -позиционирование п/п-я(СБЕ) по схеме:вид бизнеса-
отрасль промыш-ти-покупатели (СЗХ);-анализ и оценка по стратегически
значимым х-ам;-опред-е СБЕ, их отраслевой принадл-ти и СЗХ.
2. Анализ и оценкафакторов, определ-х стратегию бизнеса. Содержание:-соц-но-
полит-ие, правовые и гражд-ие факторы;-привлек-ть отрасли и условия
конкуренции;-рыночные возмож-ти и угрозы;-внутренние сильные и слабые
стороны п/п-я;-оценка конкурент--ти.
3.Выбор и разработка стратегии. Содержание:-выделение отрасли СЗХ;-
выделение СБЕ;-Разработка и выбор вариантов стратег-х решений.
4.Реализация стратегии. Содержание:-разработка плана действий;-мониторинг,
Страницы: 1, 2, 3, 4
