Билет 1
1.Основ-е этапы, хар-щие эволюцию с/с управл-я предпр-ем в рыноч среде.
Основные этапы, характериз-ие эволюцию с/с управл-я:
– управ-ие на основе контроля;
– упр-ие на основе экстраполяции, когда темп планируемых изменений
прогнозируется путем переноса тенденций прошлого на модель будущего периода
(долгосрочное планирование);
– упр-ие на основе предвидения изменений (стратегическое планирование);
– упр-ие на основе гибких экстренных решений (стратегическое
управление).
Требования эк-кой среды:
- 1900: Удовлетв-ие основного
спроса; Ускорение роста.
- 1930: Учет предпочтений потребителя;Замедление роста.
- 1950: Интернационализация; Распространение технологии; Возможности роста
исчерпаны.
- 1980: Глобальная конкуренция;
Макроэкономическая нестабильность;Социально-политические требования.
2. Цели разраб-ки корпоративной стратегии. Различия м/д корпорат стратег и
стратег отдельного бизнеса.
Корпоративная стратегия - спланирован-ые стратег-ие действия, направ-ые на
достиж-е эф-ти портфеля различ-х видов бизнеса диверсифиц-го пред-я.
Цели:- осущ-е диверсиф-ии (опред-е портфеля видов бизнеса); -достижение
долгосроч-х конкурент-х преимущ-в и прибыльн-ти видов бизнеса; -достижен-е
синергетическ-го эф-та путем сложения усилий родственных видов бизнеса
(использ-щих общие технологии, пр-ые мощ-ти, каналы сбыта, квалификацию
персонала); -поддержка приоритетных видов деят-ти (по уровню долгосроч-ой
конкурентосп-ти и прибыльности).
Стратегия отдельного бизнеса явл управленческим планом 1-го вида бизнеса
диверсифиц-го предпр-я или монопродуктовой и монорыночной компании и
направлена на создание или укрепл-ие долгосрочной конкурентной позиции на
конкретном р-ке
Билет 2
1. Содерж-е процесса стратег-го планир-ия, последов-ть его проведения на
предп-ии.
Стратегич планир-ие – это процесс позволяющий определить и связать воедино
ключевые направл-ия деят-ти пред-я, разбить их на отдельные задачи,
распределить ответст-ть и контролировать выполнение.
Содерж-е процесса вкл:-анализ исходного состояния ресурсов и бизнес-
процессов, р-ков и внеш среды; -выявл-ие стратегич проблем и осознание
необх-ти в стратегич действиях; выработка видения перспективы (стратегич
видение); -постановка целей , исследование возможных стратегич-их
альтернатив, их оценка по критериям эф-ти; -разраб-ка стратегич-го плана,
формир-е стратегич-х программ. Краткосрочных планов, бюджетов.
Последоват-ть проведения стратегич планир-ия на предп-ии:
[pic]
2. Виды диверсификации бизнеса, их приемущ-ва и недостатки.
1Стратегии родственной диверсификации предпол-ют внедрение в бизнесы,
обладающие стратег-им соотв-ем, предполагающим наличие родств-х произв-х
циклов.
Это позволяет перенести квалификацию и опыт с одного бизнеса на др,
совместить родственные стр-ры с целью сниж-я изд-ек.
Наиб часто использ-ые варианты:
• вход в бизнес, где возможно использование имеющегося персонала по
сбыту рекламе и маркетингу
• использов-е близких технологий
• перенос ноу-хау и опыта, торговой марки и репутации у потреб-ля из
одного бизнеса в другой
• приобретение бизнеса, улучшающего положение предпр-ия в действующем
бизнесе.
2Стратегии неродственной диверсификации предполагают диверсификацию в любую
отрасль, обещающую получ-е прибыли.
Преимущ-ва: - распред-ие предпринимательского риска;- эф-ые фин вложения
в прибыльные отрасли;
-стабильность фин-ого состояния; -повыш-е биржевой ст-ти акций.
Недостатки:
• трудности компетентного руководства неродственным бизнесом
• отсут-ие доп источника конкурентного преимущ-ва в виде страт-ого соотв-
ия.
3Стратегии перестройки, сокращения и реструктуризации портфеля бизнесов.
- Стратегия перестройки - превращение убыточных бизнесов в прибыльные
(проблемные бизнесы находятся в привлекательных отраслях)
- Стратегия сокращения - сужение диапазона диверсификации
(концентрация усилий на неск-их основных видах бизнеса)
-Стратегия реструктуризации портфеля - радикальный пересмотр состава
бизнеса предп-я путем продаж и приобретений
.
Билет 3
1. М-ды проведения стратегич-х изменений.
В основе теории и практики проведения стратегич изменении лежат следующие
подходы:
• м-д организационного развития как целенаправленное фундаментальное
изменение корпоративной (организационной) культуры с целью адаптации
организации к меняющимся условиям внешней среды (социальная подсистема
организации бизнеса);
• м-д реинжиниринга бизнес-процессов как их фундаментальное и радикальное
перепланир-е для достижения существ-х улучшений ключевых
показателей, таких как издержки, кач-во, уровень сервиса {технологическая
подсистема организации бизнеса);
• системный метод - синтез организационного развития и реинжиниринга, в
основу которого положена теория жизненных циклов организации (представление
о предприятии как о биологической системе).
2. Элементы корпоративной стратегии
К элементам корпоративной стратегии относятся:
-вид диверсификации; -широта диверсификации; -создание конкурентного
преимущества предприятия путем дальнейшей диверсификации в привлекательные
отрасли; -укрепление конкурентных позиций и прибыльности существующих видов
бизнеса; -отказ от слабых бизнесов или бизнесов в непривлекательных
отраслей; -распределение инвестиций среди видов бизнеса.
Билет 5
1.Этапы стратегич-го планир-ия, их содержание
Важным элементом стратегич-го планир-ия явл многовариантность стратегич-х
решений, их оценка, конструктивных вариантов, расчет необх-ых
капиталовложений и их сопоставление с ожидаемым фин рез-том.
Этапы стретегич-го планир-ия:
- Анализ и оценка стратегич-ой позиции (бизнес-диагностика); -постановка
стратегич целей; -стратег планир-е на уровне бизнес ед-ц; -стратег планир-е
функциональных процессов(маркетинг и сбыт, инновации, закупки, персонал,
финансы); - корпоративная стратегия; -планир-ие реализации стратегии;
-мониторинг; - календарное планир-ие текущей деят-ти (оперативное планир-
ие)
2. Продуктово-рыночная классиф-ия предпр-ия: назначение и м-д проведения
Продуктово-рыночная классиф-ия - распределение прод-ии по рынкам продаж
позволяет произвести ее группировку по рыночной ориентации.
|Продукция |
| …….|……… |……. |…… |
| |
|……а |…….б|…….в|……г |
|Рынки (отрасли |
|народного хоз-ва, |
|сформировавиеся гр |
|потреб-лей |
Билет 4
1.Направления стратегич-их изменений, их краткая х-ка.
Сущ-ет 4 важных направл-я методологического подхода к проведению стратегич
изменений:
• рефрейминг - преобразование корпоративного сознания предп-я в
направлении осознания исходной ситуации, наполн-ия корпоративного сознания
новым видением перспективы и решимостью к переменам.
•реструктуризация – достиж-е минимально достаточного ур-ня эф-ти и
конкурентосп-сти предп-я, позволяющего ему удерж-ся на р-ке.
• оживление (ревитализация) - вхождение в стадию роста посредством достиж-я
эф-ой связи с рыноч средой.
•обновление - приобретение устойч-го рефлекса адаптации к изменениям
окружающей среды, что позволяет предп-ию достичь устойчивого кач-ого
развития.
Стратегич изменения, направленные на преобразование бизнеса, достигаются в
рез-те одновременной работы, хотя и с разной скоростью, по представленным
четырем направл-ям.
2. Бизнес-диагностика предприятия: место в процессе стратегич-го планир-я;
анализируемой сферы деят-ти, ресурсы, элементы внеш среды.
Бизнес - диагностика - это инструмент для проведения кач-го анализа
текущего состояния предп-ия и внеш среды, в к-ой оно функционирует. Роль
бизнес - диагностики предпр-я закл в формир-ии необх-ой базы данных для
планир-ия стратегич-х решений. Не менее важное назначение бизнес -
диагностики закл в том, что данные проводимого анализа явл основой с-мы
«раннего предупреждения» критических ситуаций на предпр-ии и р-ке продаж
его прод-ии, что позволяет своевременно осущ-ть корректировку фин-вой,
производств-ой и сбытовой деят-ти.
Диагностика предп-ия проводится по всем составляющим его ресурсного
потенциала и основным видам линейной и функциональной деят-ти. Под
ресурсным потенциалом в данном случае поним-ся основ-е и оборотные ср-ва,
финансы, персонал, потенциал развития (инвестиционные возможности).
Элементы внешней среды: -гос-но-правовые факторы (налог-ая политика,
внешнеэк-ая политика);- макроэкономич-ие (динамика ВВП, ур-нь инфляции, V
ден массы в обращении); -социально-демографич-ие (стр-ра населения, ур-нь
жизни, факторы природной среды); -технологические факторы (инновационные
приоритеты, расходы гос бюджета на НИОКР и др источники фин-ия НТП).
Анализир-ые сферы деят-ти вкл:-Анализ исходного пред-я: собственники и их
ожидание, продукция и рынки, продуктово-рыночная классификация,
конкурентоспособность ресурсного потенциала, закупки, произв-во, иновации и
инвенстиции, персонал, анализ издержек, финансы,с/с управл-я и
оргструктуры, конкурентосп-ть; - анализ макроэкономических и гос-но-
правовых факторов внешней среды;-анализ и оценка стратегич-ой позиции.
Билет 6
1. Цели стратегич-го планир-я, его иерархические уровни для
диверсифицированного предп-я
Стратегич планир-ие д/б направлено на достиж-е конкретных стратег-их целей.
Наиб важными целями, достиж-е к-х обеспеч-ет долгосрочные конкурентные
преим-ва предпр-ю, явл:
-сохранение и расширение р-ка продаж, максимизация прибыли;
-обеспечение фин устойч-ти и ликвидности активов;
Страницы: 1, 2, 3, 4
