внесение изменений.
Билет 11
1.Конкурентные силы в отрасли и их влияние на конкурентную среду.
Позиционирование предп-я в отрасли.
Конкурентные силы в отрасли:
1. Соперничество м/д конкурирующими предп-ми отрасли. Интенсивность
конкуренции усиливается по мере роста числа конкурентов и выравнивания их
размеров и возможностей; в случае замедления роста или сниж-я спроса на
прод-ию; к-да конкуренты снижают цены, находят эф-ые пути сниж-я с/с-ти и
предпринимают меры по увелич-ю своей рыночной доли.
2.Конкурентное давление, создаваемое угрозой появления новых конкурентов.
Рост интенсивности конкуренции зависит от барьеров на входе в рынок и
реакции присутствующих на рынке предп-ий. Появление потенциальных
конкурентов тем вероятней, чем привлекательнее перспективы роста и получ-я
прибыли в отрасли.
3. Конкурентное давление со стороны предп-ий др отраслей, предлагающих
товары-заменители. Чем ниже ст-ть товара-заменителя, выше его кач-во и
потребительские св-ва, а также ниже ст-ть переключения, тем сильнее
конкурентное давление со стороны пред-й, входящих в рынок с замещение
товаром.
4.Конкур давление со стороны покуп-лей. Влияние покуп-лей на конкуренцию
зависит от V закупок потреб-лем прод-ии отрасли и ст-ти переключения на
прод-ию конкурентов или замещающую прод-ию.
5.Рыночная власть поставщиков. Поставщики обладают мощной конкурентной
силой, к-да имеют возможностью создавать невыгодные условия с помощью цен,
кач-ва, хар-ки прод-ии и надежности поставки.
Позиционирование предпр-я в отрасли производ-ся на основе сравнения
основных конкурентных основных конкурентных хар-к: цена продажи, кач-во, уд
издержки, ключевые компетенции (маркетинг, технологии, менеджмент),
территориальный охват рынка и рыночные доли, эф-ть использ-я каналов
распред-я. В кач-ве инструментов примен матрицы «цена-кач-во», «уд издержки
– ключевые компетенции», «цена и кач-во – охват рынков».
2. Персонал как стратегич-ий ресурс. М-ды анализа и оценки.
При диагностики персонала изучается: - численность и фонд оплаты труда
персонала;- квалификационный уровень и возрастной состав;
- кач-во мотивационных механизмов; - с-ма подготовки и переподготовки
персонала, затраты на ее функционирование;- социально-психологич-ий климат
на предп-и;
Необх-мо оценивать персонал, как составляющую ресурсного потенциала, с
позиций кач-ой и колич-ой достаточности для выполн-я текущих и стратегич-х
задач предпр-я.
Кач-ая оценка персонала позволяет выявить границы стратегич-х возможностей
предп-я по данному виду его ресурсов.
Билет 12
1. Анализ цепи создания издержек. Влияние на конкурентосп-ть элементов, ее
составляющих.
Цепь создания издержек позволяет разделить полную с/с-ть на затраты,
создаваемые при разраб-ке, поставке ресурсов, изготовлении, маркетинге,
сбыте и обслуживании прод-ии у потребителя.
Цепь создания издержек явл инструментом, способствующим поним стр-ры з-т
предп-я и опред-ю решающих звеньев в их сниж-ии.
Конкурентосп-ть предп-я по уровню издержек зависит не только от собственной
цепи издержек, но и от затрат поставщиков и каналов распред-я прод-ии к
потребителю, образующих в сов-ти с/с цепей издержек.
Затраты и прибыли поставщ-ов явл частью цены, предъявляемой потреб-лю.
Предпр-е может повлиять на цепь издержек конечного потреб-ля оптимальными
каналами сбыта. Стратегич-ие действия, направленные на ликвидацию
неконкурентосп-ти по затратам, должны осущ-ся в той части цепи издержек,
где имеет место различие в затратах.
2.Методика проведения сегментации предп-ия по отраслям и его прод-ии по
СЗХ.
Отрасль промышленности – группа предп-ий прод-ия к-ых отлич-ся общим
назначением и потребит-ми св-вами и конкурирует на 1 рынке.
СЗХ- область сформировавшихся потребностей на рынке, к-ые предп-ие
удовлетворяет однородной прод-ей одного из своих СБЕ.
Процесс выделения СХЗ начинается с опред-ия потребностей рынка, на к-ые
направл-ся стратегия развития фирмы. Далее рассматр-ся ресурсные
возможности фирмы удовлетворить запросы рынка по масштабам пр-ва и обеспеч-
ю необх-го кач-ва товаров и услуг. Выделяется прод-ия предп-я, реализуемая
на рынках. Закрепляется каждый вид прод-ии за отраслью промышленности и
рынком ее реализации (СЗХ). Если предп-е планирует выйти на рынок с новой
прод-ей, нужно четко сегментировать его по отраслям и группам потреб-лей.
Билет 13
1.Факторы, хар-щие привлекательность отрасли. Какие стратегич действия
приводят к сниж-ю их негативного влияния на привлекат-ть отрасли.
Привлекательность отрасли –это интегральная оценка интенсивности
конкуренции и зрелости р-ка.
Факторы, хар-щие привлекательность отрасли: 1. Зрелость р-ка вкл. –темп и
потенциал роста; -стабильность и надежность спроса, лояльность потреб-лей;
-степень риска и неопределен-ти в долгосроч перспективе; -средняя норма
прибыли в отрасли и перспективы ее сниж-я (роста).
2. Острота и плотность конкуренции: -внутр соперничество м/д сущ-ми предп-
ями; -угроза появления новых конкурентов; -давление потребителей и
поставщиков; -угроза вытеснения с рынка товарами-заменителями; -факторы
внеш среды.
Отрасль счит-ся привлекательной, к-да все перечислен факторы стремятся
обеспеч роста отрасли и прибыльность.
Для непривлекательной отрасли хар-но: -высокая интесивность конкуренции;
-низкие барьеры для входа конкурентов; -рост конкуренции со стороны товаро-
заменителей; -мощная рыночная власть поставщиков и потребителей.
2. Центр прибыли и СБЕ. Разница м/у ними, как внутр-ми стр-рами предп-
я.Полномочия и ответ-ть.
Центр прибыли обладает правом формир-ия и распред-ия прибыли.
СБЕ-это стратегич независимая бизнес-ед-ца без права юр лица, наделяется
производств-ми мощностями необх для ее функционир-ия, имеет право самост-но
формир-ть численность, выходить на рынок потреб-ля, либо делигировать права
выхода на р-к внутрен стр-ре.
Полномичия СБЕ: -распоряжение закрепленными ресурсами; -использ-ие рез-тов
деят-ти после исполнения обяз-в перед предп-ем; - формир-ие какналов сбыта,
самост-ая работа с потреб-лями; -установление взаимоотнош-й с
поставщикамиресурсов.
Ответст-ть СБЕ: -фин рез-т; -конкурентосп-ть на рынке; -реализация
стратегии СБЕ, ее совместимость с корпоративной стратегией преп-я; -участие
в развитии собственного потенциала.
Билет 14
1. Стадии жизненного цикла. Движущие силы, опред-щие долгосрочные измен-я в
отрасли.
Участники рынка (поставщики, произв-ли, потреб-ли), а также окружающая
среда создают своими действиями долгосроч изменения, требующие от предп-ия
стратегич действий. Отрасли в своем развитии проходят эволюционные фазы
(стадии ЖЦ): зарождение, прогрессирующий рост, зрелость, старение.Анализ и
оценка ЖЦ отрасли, а также движущих сил, вызывающих долгосроч изменения в
ней, позволяет выработать адективную стратегия достижения конкурентосп-ти.
Классиф-ия движущих сил: -изменение долгосроч темпов роста отрасли; -
изменение стр-ры потреб-лей и потребит-их предпочтений; -появление новых
товаров; -техноголич-е изменения, появлкение ноу-хау; -измен-е затрат на
производ-ые ресурсы (сырье, труд); - действия гос-ых и административных
органов; -измен-е соц приоритетов, общественных взгляджов и стиля жизни.
Анализ движущих сил в отрасли предполагает выделение главных, опред-щих
развитие отрасли, и явл обязат-ым условием разраб-ки эф-ой стратегии.
2. Последовательность, основные этапы разраб-ки корпоративной стратегии.
Корпоративная стратегия – это спланир-ые стратегич действия, направленные
на достиж-е эф-ти портфеля различ видов бизнеса диверсифицированного предп-
ия.
Этапы разработки:
1. Стратегич анализ диверсифицированного предпр-я вкл: -хар-ка портфеля
бизнесов предп-я на основе матричного анализа; -выявление и сопоставление
привлекательности каждого вида бизнеса; - сопоставл-ие конкур-ых позиций
бизнес-ед-ц; -оценка эф-ти каждой бизнес-ед-цы и ее роли в рез-тах деят-ти
предп-я; -оценки совместимости деят-ти каждой бизнес-ед-цы со стратегией
предпр-я; -анализ текущ стратегии диверсифиц-го предп-я и его бизнес-ед-ц.
2. Разраб-ка корпоративной стратегии: - стратегич цели (рост рыночной доли,
прибыли, рентабельности инвестиций); -стратегич возмож-ти (по ресурсам и
рынкам); -разраб-ка планир-ых действий по повыш-ю эф-ти бизнес-портфеля и
долгосрочн конкурентосп-ти, напрвленных на достижение сбалансированности
портфеля по критериям привлекательности отрасли, конкурентосп-ти бизнес-ед-
ц, прибыльности, устойчивости поступления наличности, биржевой ст-ти акций
предп-ия.
3. Реализация стратегии: -формир-ие с-мы управл-я и оргстр-ры, соотв-щих
стратегич-м целям; - планир-ие и выделение ресурсов в стратегич-ки важные
виды деят-ти; -обеспеч-е функциональной поддержки; -создание мотивационных
механизмов, способств-щих реализации стратегии; -достиж-е мобилизации
персонала на реализацию стратегии.
4.Мониторинг, корректировка стратегии, контроль хода реализации.
Билет 15
1. Прогнозир-е стратегич действий конкурентов: последовательность действий
и содержание процесса
Для успешного прогнозир-ия действий конкурентов необх-мо систематизировать
текущую ситуацию, опред-ть сильные и слабые стороны, оценить стратегич
положение.
Последоват-ть действий: - выявить масштаб конкуренции (местная,
региональная, межрегион-ая, мировая); -опред-ть конкурентное положение
(прочное, борется за выживание, постоянно увелич-ет долю); -опред-ть
стратегич положение (наступательное, оборонительное, консервативное);
-установить стратегич намерения (быть доминрующим лидером, выйти в десятку
по рыночной доли, удержать позиции, выжить); - способы достижения целей на
рынке (расширение масштабов пр-ва, увелич-е доли за счет более эф-ой с-мы
сбыта, отказ от конкуренции и уход с рынка); -выявить конкурентную
стратегию (лидерство в издержках, концентрация на опред-ой нише, повыш-е
кач-ва потребит-х св-в, расширение ассортимента, совершенствование сбыта и
Страницы: 1, 2, 3, 4
