| |І.З.Частка фірми на ринку |1.3.Жорстка економія |

| |1.4. Чисельність персоналу |ресурсів |

| | |1 4.Удосконалення управ- |

| | |ління фірмою |

| | | |

|2.Стратегія |2.1 Дохід від продажу |2.1.Економія ресурсів |

|стабілізації |товарів |2.2.Ревізія витрат, |

|(наступально- |2.2Дохід на активи фірми |консолідація, пожвавлення |

|захисна) |2.3Дохід на акції та |2.З.Зменшення питомих |

| |облігації |витрат, відновлення рівня |

| |2.4.Швидкість оновлення |доходу |

| |продукції |2.4.Стабілізація и |

| | |економічної ситуації |

|3.Стратегія |3.1.Обсяг продажу |3.1.Інтенсифікація ринку |

|зростання |продукції |3.2Диверсифікація |

|(наступальна) |3.2.Величина |власного виробництва |

| |отримуваного доходу |З.З.МІжфірмове |

| | |ділове співробітництво |

Таблиця 3 . Можливі альтернативи стратегічної політики фірми

Вибір конкретного виду стратегії по великому рахунку здійснюється на

основі аналізу розміру фірми: малі та середні підприємства обирають

стратегії оборонного характеру ( стратегію виживання - малі фірми,

стратегію стабілізаціі - середні );

великі фірми можуть дозволити собі наступальну стратегію ( хоча,

звісно, бувають і виключення ).

Такий розподіл базується на тому, що фірми невеликих розмірів мають

обмежені матеріало-технічні, фінансові та інші види ресурсів і не мають

змоги проводити фундаментальні дослідження та науково-технічні розробки

паралельно з виробництвом. Внаслідок цього, підприємство може обирати

напрямок копіювання - дослідження товарів, що користуються попитом та мають

власну нішу, високу ціну, і організація виробництва аналогічних товарів,

але дешевших та нижчої якості.

Інші подібні варіанти передбачають стратегію обмеженого росту, участь у

виробництві великої фірми та франчайзинг ( метод здійснення підприємницької

діяльності, за якого достатньо потужна фірма делегує іншому підприємству

право використовувати своє ім’я та товарний знак в обмін на зобов’язання

виготовляти або продавати її продукцію. За праву діяти під торгівельною

маркою та від імені фірми-фрайчайзодавця інше підприємство -

фрайчайзоотримувач має виплачувати певний обумовлений відсоток свого доходу

).

Захисна стратегія передбачає здійснення наступних заходів:

1) у сфері маркетингу - перегляд товарної політики, системи

товаропросування, її більшу адаптацію до зовнішнього середовища і

кон'юнктури ринку; проведення гнучкішої цінової політики; внесення

необхідних змін в організацію виробництва;

2) у фінансовій діяльності - створення умов жорсткої економії витрат

матеріальних ресурсів, обмеження до виправданого мінімуму процесу

інвестування; залучення нових банківських кредитів (бажано на пільгових та

ощадливих умовах); централізацію фінансових операцій; аукціонний продаж чи

закриття збиткових виробництв;

3) у системі управління - перегляд методів управління,

співвідношення централізації і децентралізації управлінських рішень;

проведення необхідних кадрових змін.

При цьому варто наголосити, що стратегія виживання не може бути

довготривалою, оскільки не відповідає економічним інтересам підприємця і

всього персоналу. Її практична реалізація майже завжди потребує жорсткої

централізації управління виробництвом, граничної обачливості у прийнятті та

максимальної рішучості в проведенні управлінських рішень.

Стратегія стабілізації теж має свої особливості. Залежно від реальної

економічної ситуації на підприємстві рекомендується використовувати один з

трьох вірогідних підходів до практичного здійснення стратегії стабілізації:

1) економія та найбільш ощадливе використання всіх видів ресурсів з

активним наміром швидкої стабілізації системи господарювання;

2) позитивне зрушення в обсягах і ефективності виробництва з певною

надією на швидке пожвавлення підприємницької діяльності;

3) обгрунтована стабілізація економічної ситуації, за якої стають

необхідними довгострокові науково-технічні і соціально-економічні програми

для досягнення міцної ринкової позиції фірми.

1) cтратегія економії може бути використана у випадках, коли спад

виробництва передбачений і контролюється дирекцією фірми або йоли

починається непередбачений раптовий спад обсягу продажу і загальної

величини прибутку.

Цілі даної стратегії у відповідному вимірі часу можна сформулювати так:

найближча (термінова) — зупинити спад ділової активності та

результативності підприємницької діяльності; середньо-строиова—розпочати

процес поліпшення економічного стану фірми;

довгострокова — започаткувати стадію пожвавлення і зростання. При цьому

стратегія економії може охоплювати три фази:

а) ревізія витрат - звичайно передбачає: скорочення чисельності

персоналу і витрат на його утримання; зменшення накладних витрат;

здешевлення маркетингових досліджень, науково-дослідних і дослідно-

конструкторських робіт тощо. Особливу увагу звертають на програми жорсткої

економії по кожному виробу, застосовуваній технології по всіх виробничих

підрозділах, постійно регулюючи ці програми з урахуванням кон'юнктури

ринку.

б) консолідація - як окрема фаза економії витрат зв'язана з

обгрунтуванням часу і швидкості пожвавлення економічної діяльності та

розробкою програми підвищення прибутковості фірми. У цій площині діяльність

підприємства концентрується на розв'язанні таких завдань: загальне

керівництво — раціоналізація системи управління і мінімізація

адміністративних витрат; науково-технічні дослідження і розробки -

переміщення головних зусиль у сфері фінансування з пошукових до дослідно-

конструкторських робіт; виробництво - аналітична оцінка чинників динаміки

продуктивності праці та практична реалізація виявлених резервів зростання.

в) пожвавлення - особлива фаза стратегії фірми, що може передувати

переходу да наступальної статегії діяльності. Це має супроводжуватись

завершенням принципових перегрупувань у системі формування і використання

ресурсів, активізацією маркетингової та фінансової діяльності.

2)cтабілізація економічної ситуації звичайно здійснюється за умови,

коли результативність підприємницької діяльності характеризується значними

коливаннями.

Специфічні дії дирекції фірми (підприємства, організації) щодо

досягнення стабілізації зводяться до такого. Якщо коливання показників

ефективності бізнесу мають короткостроковий характер, то варто домагатися

необхідної збалансованості між обсягами виготовленої продукції і ринку її

збуту. За досить тривалого періоду коливань, коли фірма тривалий час не

спроможна забезпечити стабільність виробництва і продажу товарів, їй варто

розпочати здійснення програми переходу на випуск іншого виду продукції.

У випадку успішного функціонування фірми, достатнього рівня

забезпеченості ресурсами, високого виробничого та науково-технічного

потенціалу, керівництво підприємства може обирати наступальну стратегію.

Стратегія зростання е важливою і привабливою для будь-якої

підприємницької структури. Її можна і треба розглядати як певну сукупність

окремих стадій і адекватних їм різновидів стратегій загального циклу

зростання, а саме:

1) початкову; 2) проникнення;3) прискореного зростання; 4) перехідну.

1) початкова стадія і стратегія зростання. Початкова стадія

характеризується певними особливостями. Основні з них такі:

- виявляють і ліквідують вузькі місця у процесах і структурі реалізації

конкретних проектів (інноваційних, інвестиційних, виробничих, сервісних),

що не передбачені планом і програмами;

- обсяг продажу товару повільно зростає, проте прибутку фірма практично

не отримує. Метою цього різновиду стратегії є поступове зростання ділової

активності для того, щоб забезпечити фірмі (підприємству, організації)

досягнення оптимальної ефективності господарської діяльності. При цьому

необхідне достатньо виважене ставлення до виявлення і ліквідації “вузьких

місць” (не узгоджених за спроможністю ланок виробництва, всієї системи

господарювання). Реалізація цього різновиду стратегії вимагає значних

витрат ресурсів.

2) стадія і стратегія проникнення. До визначальних і характерних їхніх

властивостей належать:

- подальше проникнення фірми на товарний ринок, знаходження нових

збутових ніш;

- відносно пропорційне зростання обсягу продажу та прибутку (доходів);

- поява певних конкурентних переваг в окремих напрямках діяльності.

Стратегія проникнення звичайно передбачає: більш глибоку дифузію у ринкові

ніші, збільшення темпів зростання обсягу продажу, придбання (купівлю) інших

підприємницьких структур; активізацію реалізації довгострокових програм з

метою модернізації технологічної бази фірми і зміцнення фінансового її

стану.

3) стадія і стратегія прискореного зростання супроводжується швидким

збільшенням обсягу продажу і доходів. Причому має місце позитивна

тенденція, яка полягає у тому, що зростання доходів за своїми темпами

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8