Зміст
1. Впровадження грейдингу в торговельній компанії
2. Розробка системи управління персоналом підприємства
3. Визначення потреби в персоналі підприємства
3.1 Визначення кількісної потреби в персоналі
3.1.1 Розрахунок чисельності персоналу методом, що заснований на використанні даних про час трудового процессу
3.1.2 Розрахунок необхідної кількості робітників-погодинників по нормах обслуговування
4. Планування продуктивності праці
5. Ділова оцінка працівників підприємства
5.1 Оцінка діяльності й особистих якостей працівників підрозділу
5.2 Оцінка надійності кожного працівника підприємства
Висновок
Перелік посилань
Вступ
На сучасному етапі розвитку ринку конкуренція перейшла з галузі продуктів, послуг і технологій в галузь людських ресурсів. Зараз особлива увага приділяється фахівцям, готовим добре виконувати свою роботу. Які інструменти керування дозволяють компанії залучати й утримувати персонал? Таких інструментів два: ці керування посадовою ієрархією (грейдирование) і керування талантами.
Грейдирування дозволяє побудувати ієрархію посад залежно від їхньої цінності для бізнесу й розробити відповідну систему оплати праці, тобто базової винагороди, що співробітники одержують за виконання посадових обов'язків на "нормальному" рівні. Керування талантами дає можливість виявляти й утримувати ключових співробітників на ключових посадах, мотивувати їх на високі індивідуальні результати. Тільки сполучення цих HR-інструментів забезпечує ефективне з кадровим потенціалом компанії: об'єктивну й справедливу оцінку праці всіх фахівців й утримання кращих
В Україні система грейдів прийшла на зміну тарифній сітці, основними "вузькими місцями" якої були непрозора внутрішня логіка й твердість ієрархічної структури. Нерідко при використанні тарифної сітки доводилося формально називати посади, наприклад "інженер Ι категорії", тільки для того, щоб встановити відповідний оклад. Цю проблему можна вирішити за допомогою системи грейдів. Вона дозволяє гнучко побудувати схему посадових рівнів, з огляду на не тільки кваліфікацію й стаж, але й інші не менш значущі фактори: рівень управлінської й фінансової відповідальності, складність прийнятих рішень. Таким чином, у системі грейдів кожна посада знаходить своє місце у "табелі про ранги"" й одержує відповідну оцінку у вигляді "вилки" окладу. Експерт високої кваліфікації може мати більше високий грейд, ніж керівник відділу в непрофільному напрямку діяльності компанії. Це забезпечує співробітникам не тільки управлінську, але й професійну кар'єру, що, безумовно, важливо для тих, хто працює у великому й середньому бізнесі.
Грейдинг (або система грейдів) - це процедура або система процедур по проведенню оцінки й ранжирування посад, у результаті яких посади розподіляються по групах, або, властиво, грейдам, відповідно до їх цінності для компанії. [2]
Метою і завданням дослідження стали проблеми оплати праці, які виникають у кожній компанії й шляхи їх вирішення шляхом впровадження системи грейдів. Задля вирішення цих питань були проведені практичні дослідження представлені далі у курсовій роботі.
Предметом дослідження курсової роботи є впровадження грейдингу в торговельних компаніях, проблеми його впровадження та методи.
У процесі розкриття проблем і пошуку шляхів їх вирішення були використані не тільки теоретичні відомості, а й практичні дослідження, які допомогли визначити потребу в персоналі, спланувати продуктивність праці, а також дати ділову оцінку працівникам підприємства.
У сучасному HR-менеджменті використовується різноманітний інструментарій класифікації посад та професій.
Метод рядів (ранжирування) полягає у розподілі посад компанії у порядку убування їхньої відносної цінності / важливості для організації. Іноді можуть братися до уваги такі фактори, як час, необхідний для заняття тієї або іншої посади, рівень освіти й стаж роботи [4]. Проте, даний метод може бути дуже неточний, тому що відсутні чіткі критерії розподілу посад у послідовність.
Крім того, може використовуватися класифікація (метод розрядів). У результаті класифікації оцінки складності робіт визначається деяке число класів (розрядів) і їхній опис. При виділенні розрядів використовуються такі критерії, як складність і розмаїтість робіт, ступінь самостійності у виконанні роботи, необхідність прийняття рішень, характер комунікації, відповідальність, знання [2]. Даний метод більше об'єктивний у порівнянні з методом ранжирування, тому що оцінка посади виробляється на основі факторів. Недолік полягає в складності визначення й опису розрядів (особливо на великому підприємстві з великою кількістю зовсім різних посад). Крім того, як і попередній метод, класифікація не передбачає кількісної оцінки робіт, і тому базується тільки на зоровому сприйнятті.
Найпоширенішим є так званий бально-факторный метод (грейдинг, грейдування посад). Він полягає в тому, що кожна посада одержує оцінку в балах з урахуванням ваг і рівнів факторів, відповідно до яких проводиться оцінка. При цьому цінність кожної посади виражається в певній кількості балів. Потім бальне значення використовується для позначення кордонів рівнів (грейдів) і обчислення рекомендованих "вилок" окладу (постійної частини заробітної плати).
Фактори можуть визначатися організацією самостійно, а можуть братися зі стандартизованої методики Хея. Слід наголосити, що бально-факторный метод є більше точним у порівнянні з ранжируванням і класифікацією. Зупинимося на даному методі докладніше.
Грейдинг (або система грейдів) - це процедура або система процедур по проведенню оцінки й ранжирування посад, у результаті яких посади розподіляються по групах, або, властиво, грейдам, відповідно до їх цінності для компанії.
Таким чином, грейд (grade від англ. - ступінь, клас) - це група посад, які володіють приблизно однаковою цінністю для компанії.
Система грейдів уперше з'явилася у 1950 році у США на замовлення державних структур, які хотіли розібратися, скільки треба платити чиновникам одного професійного рівня, що виконували різну роботу за складністю та обсягом. У результаті була розроблена універсальна система, що враховувала низку факторів, які можна назвати компенсаційними факторами, тому що від них залежала матеріальна компенсація для певної посади. Це такі фактори, як рівень відповідальності, досвід, знання й навички, результативність діяльності.
Повертаючись до терміна "грейдинг" треба відзначити, що маємо на увазі під цим терміном саме оцінку посад або посадових позицій, хоча в практиці керування персоналом простежується вживання цього терміна для двох різних підходів.
1-й підхід: Грейдинг посад або робіт, коли оцінюються й ранжуються, тобто розподіляються по "грейдах" посади, незалежно від того, який саме робітник обіймає посаду. Грейд посади залежить від цінності й важливості даної посади для компанії.
2-й підхід: Грейдинг працівників, - коли оцінюються і розподіляються по грейдам працівники, персонально. У цьому випадку в сукупності враховується й цінність виконуваної роботи, і цінність самого працівника, що залежить від рівня його кваліфікації, досвіду, майстерності й рівня розвитку його професійних компетенцій.
Другий похід до грейдингу виправданий у компаніях, де виконувані працівниками функції й завдання, обсяг самостійності й відповідальності й інші параметри залежать не від посади, а від кваліфікації й здібностей самого працівника. Тобто можна сказати, що кожен працівник у такій компанії деякою мірою унікальний і виконувані їм функції й завдання можуть розглядатися як окрема посада. Таким параметрам відповідають, наприклад, консалтингові компанії, або інші невеликі по чисельності компанії, у яких пред'являються високі вимоги до рівня освіти й кваліфікації працівників.
Грейдирування переслідує наступні цілі:
1) систематизація найменувань всіх посад компанії;
2) встановлення чітких кордонів ("вилок") вартості всіх посад компанії;
3) створення простого, зрозумілого, прозорого й справедливого інструмента для нарахування зарплати;
4) розробка системи оцінки праці персоналу компанії;
5) створення ґрунту для планування розвитку співробітників компанії;
6) впровадження єдиного підходу до циклу прийому, ротації й звільнення персоналу компанії.
В основі грейдирування посад лежать такі принципи:
1) економічна обґрунтованість - зв'язок з результатами компанії;
2) ясність і прозорість - об'єктивність системи, її зрозумілість для всіх категорій персоналу;
3) справедливість - при значному впливі на результат компанії співробітник одержує більшу винагороду;
4) однорідність - відповідність винагород співробітників, що роблять однаковий вплив на результат;
5) ринкова конкурентоспроможність - створення конкурентних переваг компанії для залучення висококваліфікованих фахівців.
Процедура грейдирування досить витратна. Для її проведення необхідні ресурси, а саме:
1) інформація (стратегія, цілі й плани компанії; організаційна структура підприємства; каталог посад і посадові інструкції; аналіз заробітних плат сектора й т.п.);
2) люди (експертна комісія в складі 10-15 чоловік: топ-менеджер, керівники середньої ланки, співробітник відділу керування персоналом; можливе залучення зовнішнього консультанта);
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8
