Ваші побажання і зауваження:
Мої знання і навики не затребувані. Деякі обов'язки дублюються іншими співробітниками. Хотілося б більше самостійності, відповідальність, довіра з боку безпосереднього керівника. Сподіваюся, що програма " Здоров'я" буде продовжено.
Другий етап.
ТОВ "Метелиця" відноситься до невеликих підприємств, тому не було необхідності розраховувати оптимальну репрезентативну вибірку, в анкетування були залучені все без виключення співробітники ательє. Працівники заповнювали анкети анонімно. Вони лунали по підрозділах (майстрам цехів № 1 № 2 № 3) і професійних групах (модельєрам, фахівцям і менеджерам, продавцям). Такий підхід дозволяв оцінити не лише індивідуальний рівень задоволеності співробітника роботою в ательє, але і зафіксувати дані про мікроклімат в кожному окремому підрозділі і групі.
Третій етап.
Мабуть, найскладнішим при проведенні будь-якого опиту є його математичне обґрунтування. З цією метою кожному якісному критерію оцінки задоволеності привласнювалося відповідне числове значення - коефіцієнт:
µ абсолютно задоволений (+1,0);
µ задоволений (+0,5);
µ важко відповісти (0,0);
µ не задоволений (-0,5);
µ зовсім не задоволений (-1,0).
Сумарний показник задоволеності - індекс задоволеності (Iз) по кожному з чинників розраховувався по формулі :де n1, n2, n3, n4 - відповідне число респондентів (усередині підрозділу або професійної групи), об'єднаних по одному з чотирьох можливих варіантів відповідей за шкалою задоволеності. Відповіді респондентів, що не зуміли оцінити чинник (характеристика за шкалою задоволеності "важко відповісти"), не враховувалися. Скориставшись таблицею 2, залежно від набутого значення індексу задоволеності (Iз) можна оцінити ступінь задоволеності персоналу тим або іншим чинником мотивації праці усередині підрозділу або професійної групи.
Таблиця 2
Інтерпретація числових значень
Числове значення
Інтерпретація
Від +1,0 до + 0,6
Високий рівень задоволення
Від +0,59 до + 0,2
Середній рівень задоволення
Менше 0,19
Низький рівень задоволення
Далі сумарні показники задоволеності, отримані по окремих підрозділах і професійних групах співробітників, вносяться до звідної таблиці індексу задоволеності (див. таблицю 3).
Таблиця 3
Змішані значення індексів задоволення (фрагмент)
п/п
Фактор
Цех
№1
№2
№3
Модель-єри
Менед-жери,
Спеціа-лісти
Продав-ці
Середній
індекс по
фактору
1
Склад праці
0,75
0,79
0,76
0,83
0,15
0,5
0,63
2
На посаді
0,68
0,56
0,66
0,74
0,4
0,6
………..
……
…….
……..
………
17
Відношення з безпосередніми керуючими
0,67
0,38
18
Відношення з колегами
Всього
0,65
0,73
0,43
0,53
0,64
Згідно з результатами, занесеними в таблицю 2, можна оцінити не лише середній індекс задоволеності по конкретному чиннику, але і спільний індекс задоволеності виробничою ситуацією в конкретному цеху або групі співробітників.
Далі проводиться ранжирування чинників ступеня задоволеності. У таблиці 4 чинники ранжирувані по ступеню задоволеності співробітників ТОВ "Метелиця" кожним з них. Ця процедура дозволяє згрупувати чинники виробничої ситуації залежно від значення середнього індексу задоволеності:
Таблица 4.
Розподлів факторів по степені задоволення
№ п/п
Назва фактора виробничої задоволеності
Сереедній індекс
1.
Оплата проїзих білетів
2.
Організація і склад свята "Відкриття сезону"
3.
Подарунки до дні народження
0,82
4.
Подарки до нового року
5.
Організація і склад свята "Новий рік"
6.
Оплата дитячих путівок
0,71
7.
Програма "Здоров’я"
8.
Організація праці
9.
Умови праці
10.
Зміст інформації на дошці об’яв
11.
Зміст праці
0,62
12.
Посада
0,60
13.
Премія протягом року
14.
Відношення з беспосереднім керівником
15.
Відношення до колег
16.
Премія за рік
0,54
17.
Премія до відпустки
18.
Заробітня плата
0,24
Загальний індекс задоволеності по підприємству
Примітка: сірим кольором виділені показники з середнім і низьким рівнем задоволеності, що вимагають поліпшення.
Отже, з того, що всього розгледіло в даному курсовому проекті можна зробити наступні виводи.
Рух кадрів погіршує багато виробничих показників. Перш за все, це упущений прибуток із-за повільного входження в курс справи новачків, зниження продуктивності праці. Висококваліфіковані фахівці відволікаються на навчання нових співробітників. Виникають складнощі з мотивацією персоналу. Рух кадрів погіршує моральний клімат в колективі, що перешкоджає створенню команди. Звичайно, така ситуація - це серйозний сигнал керівництву про необхідність знатися на процесах тих, що відбуваються в компанії.
В ході роботи ми з'ясували, що окрім негативних моментів, рух кадрів має і позитивні. При контрольованій руху кадрів, відкриваються можливості для кадрових перестановок і кар'єрного зростання, кращих співробітників, що залишилися, що є для них додатковим стимулом. Проаналізувавши причини відходу співробітників і внісши відповідні зміни до діяльності фірми можна не лише понизити рух кадрів, але і збільшити ефективність діяльності кожного співробітника і фірми в цілому.
У практичній частці даного курсового проекту в цілях усунення руху кадрів на ТОВ «Метелиця» ми застосували метод утримання професіоналів в компанії і отримали інформацію для ухвалення рішень. Після чого по кожному чиннику виробничої ситуації, незалежно від величини отриманого середнього рівня задоволеності співробітника роботою, проводиться аналіз. Указуються можливі причини саме такого значення індексу задоволеності, даються рекомендації, як підтримати або підвищити задоволеність співробітників своїм робочим местомом. Для цього додатково використовуються дані про середню заробітну плату по місту, інформація, отримана в результаті співбесід, спостережень і так далі
В результаті послідовного аналізу всіх чинників, що впливають на задоволеність співробітника роботою і системою стимулювання праці, мають бути запропоновані наступні заходи:
· розробити стандарт внутрішньофірмових нагород (грамоти, значки, вимпели і т. п.), програму навчання менеджерів і фахівців, нові посадові інструкції з вказівкою цілей, завдань, вимог і критеріїв оцінки; додатково розробити Положення про преміювання, засноване на якості, продуктивності і прибутку підприємства, а також програму "Діти" (оплата дитячих путівок або оплата проїзду до місця відпочинку, страхування дітей від нещасних випадків і т. д.);
· переглянути розцінки, норми праці для "відрядників" і заробітну плату для "повременщиков"; розгледіти можливість додаткового придбання ПК для менеджерів і фахівців;
· скоректувати програму "Здоров'я" (див. Таблицю 5) (компенсація вартості ліків для співробітників, оплата санаторної путівки, стоматологічна допомога, доплата некурящим і т. д.), пакет соціальних виплат і пільг (компенсація на живлення, безпроцентні грошові кредити, покупка співробітниками для себе виробів підприємства за собівартістю і з розстрочкою платежу, знижка на покупку товарів фірми родичами і знайомими і ін.);
· скласти план проведення корпоративних свят, поздоровлень, конкурсів на рік і зразкові програми їх проведення; систематично проводити планерки, зустрічі з колективом, залучати менеджерів і фахівців до обговорення стратегічних рішень.
Таким чином, кажучи про переваги пропонованого методу, можна відзначити, що він достатньо простий, універсальний, хоча більше личить для невеликих компаній. Він може також використовуватися для контролю адаптації на підприємстві нових співробітників.
В цілому ж, пропонована методика дозволяє своєчасно інформувати керівництво підприємства і відділ по персоналу як про спільний рівень задоволеності колективу, так і про задоволеність працівників окремими виробничими процесами, що дуже важливе для ухвалення адекватних рішень по вдосконаленню системи управління і зменшенню руху кадрів.
1. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2001. – С. 148.
2. Хоскинг А. Курс предпринимательства: Практическое пособие: Пер. с англ. – М.: Междунар. отношения, 1993. – 352с
3. Тидор С.Н. Психология управления: от личности к команде. – Петрозаводск: «Периодика», 1997. – 256с.
4. Дорошева М.В. Нужны ли Вам такие сотрудники? – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1997. – 48с
5. Методические подходы к управлению текучестью кадров/ Скавитин А.В., 2000.
6. Индивидуальные стратегии предложения труда: теория и практика / С.А. Баркалов, Д.А. Новиков, С.С. Попов. М.: ИПУ РАН, 2002. - 110 с.
7. Психология на службе управления/ Шевяков А.Ю., 2002.
8. Мордовин С. Л. Управление персоналом: современная российская практика. 2-е изд. – Спб.: Питер, 2005.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6
