Цілком допустимо, якщо на підприємстві з чисельністю співробітників до 300 чоловік ротація кадрів тримається в межах 20% від чисельного складу в рік. Це пояснюється багатьма чинниками. Наприклад, за рік співробітник набирає необхідний досвід, а отримати підвищення на посаді скрутно, оскільки позиція, на яку він претендує, зайнята.

Якщо це крупне підприємство, то кількість тих, що звільняються не повинно перевищувати 10–15%. Млявіший «рух» тут пояснюється тим, що на крупних заводах і будівельних холдингах більше уваги приділяють управлінню персоналом. У них зазвичай є кадрові служби, що уважно стежать за процесами, що відбуваються в трудовому колективі. Проте, і вони не застраховані від масового переходу співробітників в конкуруючу компанію. Якщо кількість тих, що звільняються збільшується з кварталу в квартал – це сигнал про те, що пора приймати заходи.

Японська система довічного найму, метод "соковижималки" - отримання максимуму від нового співробітника, поки він повний ентузіазму, і постійна зміна кадрів для підтримки рівня роботи в організації в чистому вигляді зустрічаються досить рідко. Ю З тим, що політика роботи з персоналом має бути чітко визначена, керівники сьогодні навряд чи сперечатимуться. Одні утвердились в цій думці, побачивши результати своєї праці, що перевищили найсміливіші очікування. Інших змусив погодитися з цим власний гіркий досвід і болісні роздуми на руїнах підприємства. Вибір стратегії роботи з персоналом, принципів планерування кар'єри і встановлення показників кадрообробка залежать від ситуації на ринку, спільної культури в організації і, що дуже важливе, від специфіки діяльності конкретних підрозділів. Розгледимо декілька випадків, що примушують керівника задуматися і визначити свою позицію, які представлені у вигляді питань, що найчастіше ставляться, консультантам по роботі з персоналом.

Чи повинні принципи навчання, розвитку і звільнення бути єдиними для всіх співробітників компанії?

Доцільно розділити співробітників на три групи (у кожному функціональному підрозділі компанії) [2,31]:

1.                 Ядро кращих, найталановитіших і ініціативних співробітників, які проводитимуть стратегічну лінію компанії, формуватимуть приклади, працюватимуть на найвідповідальніших ділянках.

2.                 Група забезпечення і підтримки.

3.                 Група виконавців.

Чому така практика вважається за успішну? Історія показує, що успіх всіх армій світу до XX століття залежав від поєднання важкої, середньої і легкої кінноти. Підготовка важкої кінноти коштувала дорого, і тому вона була небагаточисельна. Легка кіннота - легкість набору, сьогодні набрав - завтра в бій. Легко і вільно. Так і серед співробітників необхідно підтримувати певний баланс. Якщо сильні скрізь не встигатимуть, настання фірми на ринку провалиться. Закрити всі щілини повинна "легка кіннота" - краще мати хоч якогось фахівця, чим залишити ділянку неприкритою. А якщо внутрішньо-фірмове навчання буде для всіх, але поверхневим, конкуренти подавлять компанію "Важкою кіннотою".

Маючи три групи, компанія може швидко відреагувати на зміни зовнішньої середи чисельністю персоналу і перестановкою кадрів. У важкі для фірми часи або в період організаційної перебудови скорочення "легкоозброєних" бійців здійснюється практично безболісно. "Середньоозброєних", для яких характерне хороше поєднання ціна - якість, можна перемістити в інший відділ, забезпечивши тим самим стабільність. Про кращих бійців турбота начальства має бути максимальною. Якщо змінюваність співробітників першої групи відбувається так само часто, як третьою, це сигнал небезпеки. В більшості випадків зачинають збільшуватися витрати і прямі фінансові втрати.

Чи існує оптимальне співвідношення менеджерів, що набирають ззовні, і керівників, вирощених компанією?

Краще рішення в даному випадку - конкурс, в якому беруть участь кандидати на просування по службі і зовнішні претенденти. Ефективно в рамках такого конкурсу застосовувати метод ассесмент-центру. Для запозичення передового досвіду, методів і ідей можна опитувати новачків по всіх темах, що цікавлять, запропонувати їм порівняти позитивні і негативні сторони нинішнього і передуючого місць роботи. При планеруванні кар'єри співробітників слід пам'ятати, що вислуга років і висока кваліфікація фахівця є умовами необхідними, але не достатніми для призначення на керівну посаду. Співробітник може піднятися вище за свій рівень компетентності. Якщо фахівці на своєму робочому місці отримують визнання і належну винагороду, немає причин побоюватися погіршення клімату в колективі через те, що великий відсоток менеджерів середньої і вищої ланки приходить з боку.

Де той кордон, який відокремлює регенерацію сил, притока свіжою крові в організацію від її вимивання? Загальновідомі негативні сторони тривалої високої текучості - упущений прибуток із-за повільного входження в курс справи новачків, низький рівень організаційної культури, відсутність лояльності співробітників, як правило, невисока кваліфікація і слабка мотивація. І як результат - падіння ефективності роботи. Менеджери при ухваленні рішень віддають перевагу короткостроковій вигоді, часто вирішуючи свої проблеми коштом фірми.

Чи так страшна висока рух кадрів, якщо що бажають працювати шикуються в чергу?

При аналізі змінюваності кадрів поважно оцінити, які співробітники йдуть, а які залишаються в організації, чи збігається тенденція зміни якості персоналу із стратегічними установками, визначеними керівництвом. Без цієї оцінки неможливо зрозуміти, чи є існуючий рівень змінюваності позитивним або негативним явищем. Якщо йдуть саме ті кадри, від яких необхідно позбавитися, значить, організація знаходиться на вірному шляху. Якщо ж вона втрачає кращих бійців, то питання руху необхідно винести на порядок денний. Не обнадіює і ситуація, коли змінюваність і ротація (велика або маленька) не сприяють поліпшенню якості роботи. Важливою характеристикою привабливості фірми служить рівень конкурсу на отримання в ній роботи. Як учив Конфуцій, "хороше правління - коли задоволені ті, хто поруч, і приходять ті, хто далеко". Але корисно також стежити за кар'єрою співробітників, що пішли, і цікавитися у фахівців їх котируванням на ринку праці. Наприклад, якщо співробітник нарозхват, можливо, організація стала трампліном, кузнею кадрів для інших підприємств. Значить, є упущення в плануванні кар'єри і необхідно зробити професійну підготовку кадрів швидшою і менш дорожчою. Насторожити повинен і низький попит на своїх працівників. Це може бути симптомом відставання фірми або негативних процесів, що відбуваються в галузі.

Декларуючи принцип часткової зайнятості, деякі компанії практикують найм співробітників на проект. Чи є користь від таких «фігаро»? Існують агентства, що спеціалізуються на підборі співробітників для тимчасової роботи або виконання певного об'єму робіт. Не варто боятися низької кваліфікації - вона якраз дуже висока. Як правило, на об'єм наймають людей, що відрізняються нестандартним мисленням і високим ступенем орієнтації на завдання. Плюси для фірми: дуже свіжа кров і відсутність проблем, пов'язаних з характерними особливостями лідера. Коли визначено, що робити, і у загальних рисах намічений план, лідерові буває нецікавий угрузати в технічних деталях, він прагне далі, генерує нові ідеї. Такий склад натури менеджера середньої ланки може привести до конфлікту з начальством. В разі часткової зайнятості роботу чудово доведуть до кінця постійні співробітники, що, до речі, може дешевше обійтися.

Як забезпечити безперебійність роботи, уникнути проблем, пов'язаних з несподіваним відходом співробітників? Можна розраховувати, а можна і в буквальному розумінні слова розрахувати, скільки чоловік пропрацює. Причому з певною часткою ймовірності. Ще в процесі переговорів і співбесід вивчають дати прийому і звільнення в трудовій книжці кандидата. Корисно обробити їх на комп'ютері і отримати результат в графічному вигляді. Відразу стає очевидним ступінь лояльності кандидата до попередніх працедавців і тенденції зміни відношення. Кадровик може попросити прокоментувати графіки і постежити за щирістю і логічністю відповідей, а також настроєм претендента, його конструктивністю, інтелектуальними здібностями і манерою спілкування [4.98].

Біля кожної компанії по підбору персоналу обов'язково існує своя база компаній-клієнтів, які постійно замовляють їй одні і ті ж позиції, не дивлячись на достатньо високі ціни по підбору персоналу. Причому найбільш поширений тип замовлення полягає в тому, що потрібно знайти найпрацелюбнішого працівника, який погодиться працювати за найнижчу заробітну плату. Виникає питання: «Навіщо така компанія платить рекрутинговому агентству скажені гроші за підбір співробітника, якому згодом вона платитиме копійки, і який, недовго попрацювавши на новому місці, створить цей самий рух кадрів?»

Можна показати на прикладі однієї моделі, що в описаній ситуації є своя внутрішня логіка. Ця логіка дуже вигідна всім трьом сторонам: і компанії-замовникові персоналу, і рекрутинговому агентству і співробітникові, який швидше погодиться працювати за невеликі гроші, чим бути безробітним.

В рамках цієї логіки висока рух кадрів є природним процесом, а питання про те, скільки потрібно платити персоналу, отримує свою чітку відповідь.

Отже, представимо типову невелику торгівельну фірму, в якій працюють 20 менеджерів по продажах. Згідно огляду заробітних плат, який регулярно проводить компанія «Крок», середня заробітна плата менеджера по продажах на ринку праці м. Дніпропетровська в другому кварталі 2007 р. склала 268,3 у.о. Тепер уявимо собі, що таких фірм буде десять, причому від однієї фірми до іншої оплата менеджерів зменшуватиметься на 5% від середньо ринкової, що приводитиме до пропорційного збільшення текучості кадрів. Разом з цим змінюватимуться і інші змінні – фонд заробітної плати в рік, економія ФЗП, витрати на пошук співробітника і втрати від його відходу у вигляді недоотриманого прибутку. Нижче ці дані представлені в таблиці:

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6