По отношению к хозрасчетным подразделениям вышестоящим звеном является администрация предприятия. От нее зависит обеспечение подразделениям необходимых условий работы на основе хозрасчета. Выработана договорная форма отношений подразделений с руководством хозяйства, которая обеспечивает равенство прав и одинаковую ответственность сторон. На хозрасчетной основе строятся экономические взаимосвязи и между самими подразделениями. Должен вестись точный учет передаваемых материальных ценностей (корма, семена и т.д.). Если подразделение привлекает работников с других участков, то на его счет относятся и расходы по оплате их труда. Наиболее совершенная форма взаиморасчетов между подразделениями – чековая. Одновременно она является эффективным средством оперативного контроля за расходованием лимита затрат.
При внедрении хозрасчета устанавливается тесная связь оплаты труда с конечными результатами и на этой основе можно добиться эффективной организации производства.
Стимулирование по конечным результатам при хозрасчете может осуществляться в следующих формах:
- через доплату за получение продукции – по расценкам за единицу продукции (с учетом качества) или за стоимость ее в денежном выражении по фактическим реализационным ценам;
- в виде премии за экономию прямых затрат, предусмотренных в задании, в размере 70% полученной экономии.
Оплата труда может также производиться от валового дохода. При оплате устанавливается норматив – процент отчисления на оплату труда от полученного валового дохода или расценка за 1000 рублей валового дохода в целом или дифференцированно по каждому отдельному виду продукции. При оплате труда по этому методу могут применяться различные варианты исчисления валового дохода: на основе фактически сложившихся показателей стоимости продукции, материальных затрат и оплаты труда по каждому конкретному подразделению, отрасли, хозяйству за последние 3-5 лет, на основе нормативных показателей.
Такая система стимулирования позволит заинтересовать всех членов кооператива в снижении затрат, увеличении производительности труда, более полном использовании имеющихся ресурсов и резервов, а значит в повышении эффективности производства.
Внутрихозяйственные подразделения организуют свою работу на основании задания или программ деятельности. Задания содержат следующее:
1. Наименование подразделения.
2. Основные средства производства, закрепленные за подразделением (площадь сельскохозяйственных угодий, поголовье животных, наименование, число и стоимость техники и оборудования, зданий и сооружений).
3. Состав постоянных работников.
4. Годовые и помесячные объемы производства продукции, работ, услуг в натуральном и стоимостном выражении.
5. Годовое и помесячное движение (распределение) продукции, работ, услуг по направлениям использования и каналам реализации.
6. Годовой и помесячный размеры выручки от реализации продукции, работ, услуг.
7. Годовые и помесячные затраты труда и заработной платы, начисляемой в форме аванса.
8. Годовые и помесячные материальные и приравненные к ним затраты в натуральном и стоимостном выражении (семена, удобрения, корма, горючее и смазочные материалы, электроэнергия, амортизация на полное восстановление, малоценные и быстроизнашивающиеся предметы, услуги других организаций и подразделений и другие).
9. Общий объем производства и реализации продукции, фонд оплаты труда и материального стимулирования и порядок его использования.
10. Внутрихозяйственные планово-учетные цены и порядок их использования.
Проекты заданий и рабочих программ разрабатывают руководители и специалисты предприятия при непосредственном участии руководителей и специалистов подразделений.
При разработке заданий и рабочих программ хозрасчетным подразделениям следует руководствоваться основными показателями плана хозяйства, его перспективными планами и программами развития. Предусмотренные в заданиях хозрасчетным подразделениям объемы производства, распределения и реализации продукции, а также выручка от ее реализации не должны быть меньше, чем по хозяйству в целом, а суммарные затраты материально-технических ресурсов и денежных средств не должны превышать соответствующие показатели предприятия.
Для установления обоснованности заданий подразделениям, используются результаты анализа выполнения соответствующих заданий за прошедшие периоды (год, квартал, месяц, соответствующий период сельскохозяйственных работ).
Сопоставление показателей задания с соответствующими показателями за прошлые периоды работы позволяют с большей уверенностью сказать, насколько они объективны (завышены или занижены).
Расчеты по основным показателям заданий выполняются на основе технологических карт производства определенных видов продукции, составленным применительно к конкретным условиям возделывания сельскохозяйственных культур и содержания животных в определенные периоды года.
Подготовленный производственно-финансовый план и задания обсуждаются на Совете специалистов, затем руководитель подразделений его защищает перед коллективом, после этого утверждает его председатель.
Совет специалистов дает оценку заданиям, которая является одним из показателей для аттестации специалиста, руководителя.
На основании годового задания руководители и специалисты подразделений составляют подробный план работы на месяц.
Не позднее 28 числа каждого месяца рабочие планы сдаются в плановый отдел.
Качество и своевременность сдачи рабочего плана является основанием для начисления доплаты руководителям подразделений.
3.3 Пути повышения оперативности управления на основе диспетчеризации
Централизация функции оперативного управления и создание диспетчерских систем управления в хозяйстве уменьшит количество действий по согласованию и координации между работниками аппарата управления, позволит экономить время на оперативное управление, что даст возможность решать руководителям важные перспективные вопросы.
С внедрением диспетчерских систем достигается более оперативное маневрирование трудовыми и материальными ресурсами, сокращаются простои техники и рабочей силы, особенно по организационным причинам, повышается культура управления производством в целом. Затраты на организацию диспетчерской службы окупаются за 1-2 года. У руководителей и главных специалистов сокращается удельный вес затрат времени на оперативное управление на 20-35%, в связи с чем они могут лучше выполнять другие функции, прежде всего перспективного характера.
Укрепляются принципы единоначалия в оперативном распорядительстве и коллективного решения производственных вопросов: все планы текущих работ обсуждают и принимают на диспетчерских совещаниях, а контроль за ходом выполнения этих планов возлагается на диспетчерскую службу.
Повышается роль специалистов в разработке оперативных управленческих решений, так как работники диспетчерской службы при помощи средств связи и других технических средств имеют возможность быстро установить связь с любым специалистом, сообщить ему необходимую информацию, узнать его мнение по данному вопросу.
У руководителя хозяйства появляется больше времени на выполнение функций общего руководства, а у специалистов упорядочивается рабочий день: они освобождаются от необходимости решать мелкие организационные вопросы и получают возможность больше заниматься технологическими и техническими задачами производства. У руководителей и специалистов сокращаются затраты рабочего времени на сбор и обработку оперативной информации, доведение ее до исполнителей, на переезды по хозяйству с целью получения информации на отдельных участках.
Снижаются простои машинно-тракторного парка по организационным причинам благодаря тому, что своевременно осуществляется их ремонт, увеличивается время основной работы сельскохозяйственной техники. Значительно сокращаются нерациональные пробеги передвижных ремонтных мастерских, автозаправщиков, средств технического обслуживания. Повышается дисциплина и ответственность руководителей и специалистов хозяйства.
Упорядочивается организация поступления оперативной информации. Вся информация по оперативному управлению обрабатывается на диспетчерском пункте. Устраняется дублирование. Информация поступает строго по графику. Сокращается количество ошибочных оперативных управленческих решений по неосведомленности или несогласованности действий руководителей и специалистов в процессе производства. Создается надежная система контроля за развитием событий на всех производственных участках хозяйства.
Создаются условия для пересмотра структуры управления. Изменяется структура аппарата управления, происходит перераспределение управленческих функций. Работа по оперативному управлению, которая до внедрения диспетчеризации выполняется преимущественно бригадирами, заведующими фермами и руководителями цехов, в значительной степени централизуется. Это разгружает руководителей первичных и вторичных производственных подразделений, количество по согласованию и координации работ уменьшается до 50 – 70%.
Диспетчерская связь используется для передачи различного вида оперативной информации с помощью телефонной, телеграфной, фототелеграфной и телевизионной связи, а также радиосвязи. С внедрением в производство компьютеров, диспетчерская базу данных при объединении нескольких пользовательских машин в сеть.
Среди различных средств диспетчерской связи получили распространение диспетчерские коммутаторы, предназначенные для прямой оперативной связи диспетчера с абонентами – руководителями и специалистами служб, отделов, цехов, участков, мастерских и т.д.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8
