Разработанная модель позволит ОАО "НефАЗ":
- выявить пересечения функций и возможные конфликты между подразделениями (сотрудниками, элементами бизнес-процессов);
- применить метод учета затрат по процессам;
- идентифицировать возможные риски в соответствии с подпроцессами, что позволит более эффективно управлять рисками;
- описать конкретный алгоритм взаимодействия подразделений в функционально-ориентированной организационной структуре, и стать базой для разработки информационной системы для закупок, а также стандартов (регламентов) процесса закупок.
При решении проблем снабжения по второму варианту , предложена концепция "Системы формирования ценности" взаимосвязанная и взаимозависимая совокупность организаций, ресурсов и потоков знаний, участвующая в создании доставки ценности конечным потребителям (рисунок 10).
Рис. 10. Предлагаемая модель создания интегрированных систем формирования ценности цепи поставок для ОАО "НефАЗ"
Системы формирования ценности объединяют действия, выполняемые в цепи поставок, начиная с запросов потребителей, разработки конкретных продуктов и услуг, производства или операций и заканчивая распределением поставщиков первого, второго и третьего уровней (поставщиков, субпоставщиков и т.д.). Способность оценки позиционирования организаций в цепи поставок, позволит обеспечить наивысшие уровни потребительской ценности, при условии эффективного использования компетенций всех организаций, участвующих в данной цепи.
Совершенствование производственных процессов, по нашему мнению, представляет собой основную задачу в управлении цепями поставок в ОАО "НефАЗ". На рис. 10 представлена предлагаемая модель создания интегрированных систем формирования ценности, которая представляет собой последовательность действий и стратегий, выполнение которых необходимо для успешной реорганизации действующей цепи поставок в ОАО "НефАЗ". Отображённые процессы заключаются в оптимизации координирования разных производственных функций. В ОАО "НефАЗ" должен быть создан логистический центр, функционирующий как адаптер информации в целях рациональной организации управления составляющих (материальной, информационной и финансовой) потокового процесса, реализующих сложное переплетение прямых (по технологии), обратных и косвенных хозяйственных связей между множеством участников воспроизводственного цикла, разнообразных субподрядчиков, соисполнителей и временных сотрудников. Для обеспечения генерации инновационных процессов ОАО "НефАЗ" предлагается заключить контракт с внешним провайдером логистических услуг, который является составной частью производствено-инновационо-научного комплекса. Таким образом, логистический центр ОАО "НефАЗ" и провайдер логистических услуг выполняют двуединую функцию системного интегратора в цепи поставок, – настраивающую в соответствии с внешними изменениями спроса и предложения, и как результат инновационных воздействий на систему – организующую (рисунок 11). Совершенствование производственных процессов неэффективно без опережающего развития нематериальных активов предприятия. Основным фактором использования информационных систем для успешного функционирования цепи поставок является потребность в практически идеальных связях, как внутри организаций, так и между ними. Информационная система – это фундаментальное звено, которое связывает организации, входящие в цепь поставок, в одну унифицированную и скоординированную систему. Информационная прозрачность системы предполагает приведение корпоративных стратегий в соответствие с парадигмой информационной технологии – создание для функциональных подразделений стимулов, которые побуждали бы их стремиться к достижению общих целей за счёт совместного использования информации, внедрения технологий, направленных на оптимизацию движения запасов для максимизации ценности каналов доставки и сокращения затрат.
Рис. 11. Предлагаемая модель управления отношениями в цепи поставок ОАО "НефАЗ"
Виртуализация бизнеса предполагает экономическую деятельность в режиме реального времени и основана на принципе немедленного реагирования на рыночное событие. Переход от товарно-ориентированной деятельности к клиентно-ориентированной требует от работников МТС не только значительного роста уровня интеллектуального капитала (знания, навыки, квалификация), но и развития креативных способностей его реализации. Взаимоотношения основываются на идеях, компетентности и партнёрстве работников организаций – участников цепи поставок, большая часть работ происходит в сознании человека или в информационном пространстве.
В этой связи можно выделить новые задачи, решение которых требует от работников МТС более высокого уровня интеллектульно-креативного потенциала: развитие системы отношений и организационное оформление участников цепи поставок (соглашения о партнёрстве), развитие организации по пути инсорсинга или аутсорсинга, выбор между минимизацией или оптимизацией запасов, оценка с помощью системы сбалансированных показателей эффективности управления цепями поставок. Эффективность любых методов управления в значительной мере зависит от системы выявления факторов затрат. Новые методы, связанные с управлением затратами, строятся на непосредственном участии трёх и больше партнёров, пытающихся совместно выявить пути и способы сокращения затрат.
Для поддержки принятия решения об использовании внешних и внутренних источников предлагается использовать метод совокупной стоимости приобретения. Эта модель изменяет саму основу принятия решений, используя подход, стимулирующий сокращение совокупных затрат в цепи поставок и наращивание совместных конкурентных преимуществ при движении материалов и информации от поставщика к потребителю. Управление цепями поставок требует наличия средств, позволяющих оценивать эффективность цепи поставок в целом и решать главную задачу – успешно удовлетворять запросы потребителя. Необходимо уметь оценивать относительный вклад отдельных организаций в создание интегрированной стоимости цепи поставок. Для решения этих задач необходима система измерения эффективности, которая не только применима на нескольких уровнях организационного управления, но и способна интегрировать многоуровневую операционную деятельность для достижения целей организаций, входящих в цепь поставок. Это означает, что можно предложить следующую модель управления ОАО "НефАЗ" с применением типовых показателей эффективности в цепи поставок для четырёх составляющих функционирования производственной системы (рисунок 12).
Рис. 12. Предлагаемая модель управления ОАО "НефАЗ" с применением показателей эффективности в цепи поставок
После предлагаемых мероприятий механизм управления системой закупок ОАО "НефАЗ" при оценке поставщиков будет представлен на рисунке 13.
Рис. 13. Предлагаемый алгоритм управления закупками ОАО "НефАЗ" (сплошная линия – этапы, предлагаемые в рамках функционального подхода, пунктирная линия – этапы, общепринятые в экономической литературе)
Согласно современной концепции логистики производитель материальных ресурсов, предприятие-товаропроизводитель, потребитель и посредники создают единую логистическую цепочку поставок, следовательно, при анализе поставщика необходимо анализировать производителя материальных ресурсов и посредников, включенных в создаваемую логистическую цепь. Наличие посредников обусловлено тем, что они берут на себя часть функций производителя материальных ресурсов.
Поэтому при оценке возможных источников поставок при наличии посредника между производителем сырья и предприятием предлагается оценить целесообразность наличия данного посредника. Если его использование не несет видимой пользы для предприятия, то от его услуг необходимо отказаться. Тогда оценка поставщика проводится по всем функциям, которые он выполняет.
Производственная функция предполагает комплекс действий поставщика, направленный на обеспечение сырья, материалов и комплектующих определенными функциональными и потребительскими характеристиками. Для производственной функции можно выделить две группы показателей, характеризующих эффективность ее выполнения поставщиком: производственно-закупочные и производственно - эксплуатационные.
Первая группа позволяет оценить деятельность поставщика на любом этапе работы с ним и включает показатели, выявляемые на стадии закупки материальных ресурсов, которыми являются следующие:
1. Коэффициент системы качества – значение данного критерия будет зависеть от наличия сертификата системы менеджмента качества у поставщика: при наличии международного сертификата системы качества Кск=0, сертификата Госстандарта РФ Кск=1, если нет сертификата, ведется подготовка к сертификации Кск=2.
2. Коэффициент цены – характеризует уровень цены данного поставщика к минимально возможной цене при данных условиях или минимальной цене, предлагаемой оцениваемыми поставщиками:
, (1)
где Цiтек– цена в текущем периоде;
Цmin - минимальная цена i-го вида ресурса.
3. Коэффициент качества – характеризует уровень качества поставляемого данным поставщиком сырья к максимально возможному качеству при данных условиях или предлагаемого оцениваемыми поставщиками:
,(2)
где Б%– процент забракованной продукции, поставляемой оцениваемым поставщиком, выявленный на входном контроле;
Бmin%– минимальный процент забракованной продукции, поставляемой поставщиками.
4. Коэффициент сроков замены продукции ненадлежащего качества – характеризуется гибким реагированием на претензии потребителя после уведомления о поставке несоответствующей продукции при замене в срок до 5 дней Кл=0; до 10 дней Кл=0,25; до 15 дней Кл=0,5; до 20 дней Кл=0,75; более 20 дней Кл=1.
Вторая группа позволяет оценить работу поставщика на следующих уровнях логистической цепи и включает показатели, характеризующие его деятельность на стадии производства материальных ресурсов и на стадии эксплуатации готовой продукции. К ним относятся:
1. Коэффициент отказа (брака) материальных ресурсов в процессе производства – характеризуется уровнем качества материальных ресурсов, выявляемого на стадии производства готовой продукции:
, (3)
где Бтекпр – процент брака материальных ресурсов, поставляемых данным поставщиком, выявленный в процессе производства;
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13
