- кризис деятельности, связанный с сокращением основных показателей деятельности предприятия (например, таких, как прибыль на рубль выручки, уровень затрат, и пр.), то есть с нарушением соответствия между возможностями производственной системы и их реализацией в рамках избранной линии рынка, ассортиментной или региональной политики;
- финансовый кризис, который проявляется в невозможности получения необходимых финансовых ресурсов. Данный вид кризисных тенденций сформирован в результате развития финансового кризиса, усиления неплатежей;
- управленческий кризис, вызванный несоответствием средств управления предприятием с его стратегическими целями, численностью персонала и т.д. Данный вид кризиса заключается в несоответствии стратегических планов предприятия с его текущим состоянием: возникает выбор сокращения производства и сокращения численности сотрудников, в то время как планировалось – увеличение обоих показателей;
- кризис организационной структуры управления, причиной которого является несоответствие между внутренней организационной структурой управления и масштабами деятельности предприятия, характеристиками его ресурсного потенциала. Кризис связан с предыдущим. Заключается в необходимости изменения структуры управления в соответствии с современными производственными возможностями и возможностями сбыта продукции;
- кризис платежеспособности, определяемый как несоответствие между денежными доходами и расходами предприятия, которое приводит к периодической или постоянной невозможности финансирования деятельности и выполнения принятых внешних обязательств.
Проведенный анализ позволил выявить, что в деятельности ОАО "НефАЗ" можно выделить наличие кризиса деятельности (рисунок 6).
Рис. 6. Показатели, определяющие кризис деятельности ОАО "НефАЗ"
Кризис деятельности ОАО "НефАЗ" связан с сокращением или увеличением основных показателей деятельности предприятия - прибыли на рубль выручки, уровня затрат, чистой прибыли на рубль выручки. В ОАО "НефАЗ" это приводит к нарушению соответствия между возможностями производственной системы и их реализацией в рамках избранной линии рынка.
Проанализируем проблему.
ОАО "НефАЗ" было создано, как самодостаточная вертикально-интегрированная структура с объединёнными стадиями производства и сбыта продукции, что в максимальной степени соответствовало условиям сохранения контроля за товародвижением и формированием финансовых потоков в контуре одной организации. Основное влияние на эффективность функционирования предприятия оказывает система снабжения. Проведенный анализ позволил выявить основные проблемы в организации системы снабжения ОАО "НефАЗ", которые можно отразить на рисунке 7.
Рис. 7. Основные проблемы в организации системы снабжения ОАО "НефАЗ"
Реализация системы снабжения осуществляется персоналом.
Оценка качества потенциала работников ОАО "НефАЗ", обеспечивающих функционирование цепи поставок выявило, что для предприятия необходимо привести в стратегическое соответствие имеющиеся ресурсы – команды менеджеров, функционирование бизнес подразделений, вспомогательные службы, информационные технологии, набор и обучение персонала, – сфокусировать их на реализации задачи эффективного управления интегрированной цепью поставок.
Организационная структура Управления производственно-технического обеспечения и комплектации ОАО "НефАЗ", должна отвечать нормативным требованиям организации материально-технического снабжения. В то же время, в организации можно выявить несоответствие структуры управления потребностям предприятия в материально-техническом обеспечении. В ОАО "НефАЗ" нет общей стратегии управления использованием материалов. В то же время она должна складываться из учёта приоритетов и взаимодействия финансового, операционного и логистического управления. В ОАО "НефАЗ" отсутствуют четкие качественные характеристики работников, которые непосредственно связаны с организацией процесса управления отношениями с поставщиками. В ОАО "НефАЗ" также отсутствуют критерии выбора поставщиков, алгоритм решения задачи информационного обеспечения при исследовании рынка закупок, алгоритм выбора поставщика на основе рейтинговой оценки факторов для предприятия, цели и показатели управления отношениями с поставщиками. Для успешной организации работы в интегрированной цепи поставок работники службы снабжения должны овладеть указанным инструментарием. Таким образом, проведенный анализ состояния и развития системы материально-технического обеспечения ОАО "НефАЗ" позволил определить проблемы и выявить мероприятия по её реорганизации с целью более рационального управления запасами в интегрированной цепи поставок.
3. Разработка и обоснование мероприятий по управлению ОАО "Нефаз" в условиях кризиса
3.1 Сущность предлагаемых мероприятий
На выявленные проблемы в системе снабжения предприятием можно предложить следующие управленческие решения:
- оптимизировать структуру управления в области снабжения;
- разработать качественные характеристики работников, ответственных за взаимодействия с поставщиками;
- разработать общую стратегию управления использованием материалов;
- разработать критерии выбора поставщиков, алгоритм решения задачи информационного обеспечения при исследовании рынка закупок, алгоритм выбора поставщика на основе рейтинговой оценки факторов для предприятия, цели и показатели управления отношениями с поставщиками.
Анализ практики и методов управления закупками в условиях ОАО "НефАЗ" позволил выделить основные методы и подходы в управлении закупками:
- уменьшение глубины производства при одновременном сокращении количества поставщиков, и установление прочных связей с ними;
- процессный подход к управлению, который затрагивает и системы управления закупками (СУЗ);
- выстраивание цепочки поставок;
- разработка системы управления рисками в области закупок;
- новые информационные технологии (например, развитие электронных закупок, экспертных систем по выбору поставщиков).
- фокусирование управления закупками на определенных группах материалов (например, с этим связана концепция С-менеджмент);
- методы управления закупками, связанные с децентрализацией закупок (концепция "ведущего закупщика");
- разработка показателей, которые необходимы для оценки деятельности отделов закупки, сотрудников, всех подпроцессов закупки.
В этой связи можно выделить два разрабатываемых варианта решения:
- оптимизация процесса закупок на основе контроллинга закупок;
- создание интегрированных систем формирования ценности цепи поставок.
Так как СУЗ ОАО "НефАЗ" представляется сложно организованной, то для ее эффективного функционирования и совершенствования предлагается использовать концепцию контроллинга, которая позволяет интегрировать основные методы и подходы в управлении закупками. Роль контроллинга закупок возрастает в связи с переходом большинства крупных и средних предприятий промышленности к децентрализованной модели управления закупками, при которой некоторые профильные подразделения осуществляют закупки в своей сфере компетенции, что требует координации разных подразделений в процессе реализации функции закупки и информационной прозрачности СУЗ. Предлагаемая концепция контроллинга закупок ОАО "НефАЗ", позволяет реализовать важные для СУЗ цели и принципы с помощью комплексного использования инструментов контроллинга, то есть известных методов, подходов, моделей (рисунок 8).
Среди них выделены основные этапы:
- гармонизация целей внешних и внутренних клиентов с точки зрения СУЗ;
- разработка общей концепции СУЗ (включает в себя разработку стратегии СУЗ с учетом существующих и потенциальных рисков для СУЗ и разработку общей модели закупок);
- анализ бизнес-процессов закупки;
- формулирование целевых показателей СУЗ.
Рис. 8. Предлагаемые цели, функции и инструменты контроллинга закупок ОАО "НефАЗ"
Для реализации предлагаемых мероприятий разработаны следующие основные показатели, в политике ОАО "НефАЗ" в сфере снабжения (приложение 2).
Можно предложить ряд этапов совершенствования СУЗ ОАО "НефАЗ" на основе концепции контроллинга (рисунок 9).
Рис. 9. Основные этапы совершенствования СУЗ ОАО "НефАЗ" на основе концепции контроллинга
В конечном итоге бизнес-процесс закупки в ОАО "НефАЗ" может быть представлен в виде модели (приложение 3). В данной модели учтены современные методы и подходы в управлении закупками, например, необходимость консолидации потребности разных подразделений в ТМЦ. Особое внимание в процессе уделено схеме потоков закупаемых ТМЦ и выявлению так называемых критических точек, то есть недопустимых ситуаций в процессе закупок в ОАО "НефАЗ" (например: дефицит ТМЦ, повышенные риски, неудачный выбор поставщика).
Исходными положениями для данной модели приняты следующие:
- подразделение закупок не занимается планированием. Все планирование осуществляется другим подразделением, на основе информации, внесенной в информационную систему, и с использованием различных алгоритмов (например, на основе MRP, точки заказа, и т.д.);
- под заявкой понимаются заказы на закупку подразделений, планирование которых по MRP-алгоритму (или другому алгоритму) нецелесообразно. Заявки должны быть утверждены ответственными лицами подразделений, для которых должен быть установлен максимальный денежный лимит заявок.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13
