Планирование организационных изменений охватывает аналитическую и прогнозную деятельность, разработку возможных мер и выбор соответствующей стратегии. Во внимание следует принимать разные уровни вмешательства в старую структуру (индивидуум, группа, подразделение, организация в целом), а также многочисленные организационные параметры. Последовательность мероприятий по управлению изменениями на предприятии приведена на рисунке 2.
Реализация выбранной стратегии
- формирование благоприятной финансовой, социальной и психологической атмосферы;
- реализация плана действий
Ресурсное обеспечение изменений
- определение источников финансирования;
- обучение необходимого персонала;
- обеспечение управленцам возможности влиять на процесс принятия решений по вопросам, относящимся к их непосредственной деятельности
Распределение ответственности
- документальное разделение текущих и стратегических мероприятий;
- разделение ответственности между структурными подразделениями и работниками;
- определение системы контроля;
- разработка системы вознаграждения за успешную работу
Планирование процесса изменения
- определение приоритетности проблем;
- документальное оформление процессов, происходящих в организации;
- выработка приемов управления изменениями
Создание стартовой площадки
- создание аналитической группы;
- диагноз ситуации, выбор методов преодоления сопротивлению;
- создание атмосферы поддержки;
- организация помощи внешних консультантов
Рисунок 2 – Последовательность мероприятий по управлению изменениями на предприятии
Принципиально важно различать частичные и радикальные изменения. Последние бывают жизненно необходимы в связи с бурным развитием окружающей рыночной среды после продолжительной фазы стабильности и длительного игнорирования необходимых адаптационных шагов. Столь радикальный процесс изменений для достижения преимуществ перед конкурентами может быть желательным стратегически, но встретить решительное сопротивление со стороны персонала.
Бесконфликтное введение изменений в условиях сотрудничества всего коллектива является скорее исключением, чем правилом. По-разному оцениваются изменения со стороны высшего руководства предприятия (для него это новые возможности) и со стороны остальных сотрудников (для них перемены могут быть опасны). Каждый сотрудник при выборе модели поведения в условиях изменений сталкивается с рядом фактов:
- страх перед неизвестным. Такое состояние побуждает большинство людей к поиску иных способов решения проблемы, чаще всего в этих поисках предпочтении отдается привычному;
- потребность в гарантиях, особенно когда под угрозой находится собственное рабочее место; при неопределенности возникает чувство незащищенности, которое порождает потребность в обеспечении безопасности;
- невовлеченность в преобразования лиц, которых касаются перемены: неприятие изменений, предлагаемых руководством, как чужих, навязанных сверху, без учета характера работы на данном рабочем месте или в данной должности, хотя такие лица лучше других представляют себе эффективные способы выполнения новых функциональных обязанностей;
- недостаток ресурсов и времени из-за оперативной работы, что тормозит перемены, которые не могут быть реализованы между делом. Речь идет о стратегическом планировании изменений на предприятии как работе особой категории. Подобная деятельность эффективна лишь при определенной организации, временных ресурсах, применении специального инструментария, обладании специальными знаниями. В связи с этим несоответствие вопросов, поставленных перед работником, уровню его компетенции вызывает отторжение самой идеи перемен;
- прошлый отрицательный опыт, связанный с проектами изменений. Известно, что практически на любом российском предприятии имеется опыт незавершенных проектов и негативный груз такого опыта. Более того, известны случаи, когда провозглашенные в начале реализации проекта цели не достигались, мало того, в итоге результаты были противоположны ожидаемым. Такой опыт порождает недоверие к ожидаемым результатам запланированных мероприятий.
Перечисленные факторы, воздействующие на каждого работника при определении им линии своего поведения, указывает на то, что уже на стадии концептуальных разработок в плановом порядке должна быть учтена реакция персонала на изменения. Вместе с тем подходы к реорганизации, опирающиеся на участие в ней коллектива, несмотря на свою предпочтительность, чреваты большими потерями времени до того момента, когда принимаемые меры дадут результат. Поэтому в случае необходимости быстрых и радикальных изменений должны предусматриваться и жесткие меры. Не существует универсальных методов преодоления противодействия организационным изменениям, однако можно определить области эффективного применения каждого известного метода, его преимущества и недостатки [3].
1.2 Кадровая политика организации в условиях кризиса
В условиях кризиса кадровая политика трансформируется, что связано с ограниченностью финансовых средств, неизбежностью организационных преобразований и свертывания ряда социальных программ, сокращением численности персонала и повышением социально-психологической напряженности в трудовом коллективе. Сутью кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации. Кадровая политика - составная часть стратегически ориентированной политики организации. Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда [13].
Антикризисная кадровая политика – это понятие еще более широкое. В нее входит прогнозирование состояния персонала на будущие периоды. Особое значение здесь имеет выявление потребности предприятия в новых или отказ от старых специалистов на определенные периоды [26].
В период кризиса кадровая политика организации должна быть направлена на решение следующих задач:
1) формирование команды адаптивных менеджеров, способных разработать и реализовать программу выживания и развития предприятия;
2) сохранение ядра кадрового потенциала организации, т.е. менеджеров, специалистов и рабочих кадров, представляющих особую ценность для предприятия;
3) реструктуризация кадрового потенциала предприятия в связи:
- с организационными преобразованиями в ходе реструктуризации предприятия;
- с реализацией инновационных инвестиционных проектов;
- с диверсификацией производства;
- с реорганизацией предприятия.
4) снижение социально-психологической напряженности в коллективе;
5) обеспечение социальной защиты и трудоустройства высвобождаемых работников. Формирование антикризисной команды Основная цель руководителя предприятия в кризисных условиях — не довести неплатежеспособное предприятие до процедуры банкротства; обеспечить его выживание и развитие.
Антикризисная команда — состав руководителей и специалистов, объединенных общей целью и интересами, связанными с оздоровлением и развитием предприятия, профессионально подготовленных и способных обеспечить достижение поставленной цели, готовых к сотрудничеству и взаимодействию. В этих условиях важно выделить людей, готовых сотрудничать при разработке и реализации программы оздоровления предприятия. Они-то и составляют антикризисную команду руководителя. Управленческая антикризисная команда — это не отдельное подразделение или неформальное образование. Под условным названием «антикризисная команда» следует понимать определенный состав менеджеров и специалистов, объединенных единой целью и общими интересами, связанными с выживанием и развитием предприятия.
Именно эта цель и общие интересы связывают руководителей и специалистов разных уровней и профиля в команду. Это первое условие необходимо, но не достаточно для формирования дееспособной команды.
Второе условие — в нее должны входить профессионально подготовленные к решению задач оздоровления предприятия люди трех категорий:
1) адаптивные менеджеры, способные:
- легко адаптироваться к изменениям во внешней среде нововведениям в организации;
- взять на себя дополнительные функции, права и полномочия;
- возглавить, если понадобится, отдельные относительно самостоятельные подразделения (субструктуры), которые могут появиться в результате реструктуризации и организационных преобразований;
- мобилизовать сотрудников на выполнение, возможно, несвойственных задач кризисного и инновационного периода;
- снимать социально-психологическое напряжение в коллективах, вести разъяснительную работу.
2) квалифицированные специалисты, способные решать организационно-технологические, экономические и финансовые задачи инновационного и антикризисного характера.
3) маркетологи (руководители и специалисты), обладающие информацией, связями, профессиональными знаниями и умениями, необходимыми для динамичного изучения спроса, поиска и освоения новых ниш и торговых связей.
Третье условие — готовность к командной работе. В числе квалифицированных руководителей и специалистов предприятия могут быть и такие, которые не готовы к сотрудничеству и взаимодействию в командной работе. Основные причины:
- они себя не идентифицируют с общей целью и интересами выживания предприятия, недостаточно представляя их себе;
- справедливо надеются, что при их квалификации они легко найдут другую работу;
- профессионально расходятся с принятой стратегией и тактикой оздоровления предприятия.
Таким образом, в задачи руководителя предприятия, как и внешнего управляющего, входят:
- выявление менеджеров и специалистов, профессионально способных и готовых к командной работе по оздоровлению предприятия;
- приведение в согласование личных интересов членов команды и общих целей организации;
- организация ускоренной целевой подготовки менеджеров и специалистов, ориентированной на решение определенных задач программы оздоровления;
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12