1) если оценка проводилась для целей личного развития работника, то ее результаты сообщаются работнику;
2) если оценка используется для получения администрацией информации о работниках организации, то иногда ее можно работнику не сообщать, хотя замалчивание результатов оценки вызывает слухи и является дестабилизирующим фактором в организации.
Обычно если результаты деловой оценки персонала доводятся до работников, то это происходит в ходе беседы, где оценщики комментируют результаты работы и обсуждают пути повышения этих результатов, намечая дальнейшие цели работникам. Беседа должна быть нацелена на поощрение высокой результативности, на изменение поведения работников в случае низких результатов.
Говоря о развитии персонала организации, необходимо выделить специальную процедуру оценки - оценку потенциала работника.
Оценка потенциала работника - это оценка возможностей профессионально-должностного продвижения работника или зачисления его в резерв.
В результате оценки потенциала необходимо:
• определить круг интересов работника;
• выявить карьерные предпочтения;
• определить степень соответствия качеств работника требованиям планируемой должности;
• установить потребность в обучении.
Оценка трудового потенциала работника должна производиться в соответствии с планируемыми изменениями в организации или на основании прогнозов изменения требований к персоналу. Поэтому управление персоналом в организации через оценку трудового потенциала предполагает решение следующих задач:
1) формирование производительных способностей работника, которые бы наиболее полно соответствовали его трудовым обязанностям на новом рабочем месте;
2) создание социально-экономических и производственных условий труда, при которых происходило бы наиболее полное использование способностей и навыков работника.
Для оценки трудового потенциала работников за рубежом используется метод оценочных центров, позволяющий определить управленческие способности работника.
Метод оценочных центров по сути является системой методов моделирования, реализующей требования, предъявляемые к оценке потенциала работника:
• объективность - независимость оценки от частного мнения или отдельных суждений;
• надежность - относительная свобода от влияния ситуативных факторов;
• достоверность - должен оцениваться реальный уровень владе ния навыками;
• прогностичность - оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;
• комплексность - оцениваются не отдельные качества, а их суммарный «итог» с учетом их взаимовлияния;
• доступность - критерии оценки должны быть понятны и оценщикам, и оцениваемым;
• системность - проведение оценочных мероприятий не должно дезорганизовывать работу коллектива, оно должно встраиваться в общую систему организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию.
Центры оценки представляют собой программы отбора кандидатов на управленческие должности продолжительностью 1-3 дня с отрывом от работы.
Занятия в центре проходят в группе из 6-15 человек под руководством специалистов и руководства организации.
Центры оценки используются в основном в крупных, развивающихся организациях, так как их проведение требует довольно больших затрат. Однако этот метод оправдывает себя и при отборе управленческого персонала, поскольку ценность правильного выбора и избежание потерь, возникающих при неудаче, по управленческим должностям слишком велики в сравнении с затратами /10/.
Таким образом, оценка результатов труда преследует в основном три основные цели: административную, информационную и мотивационную.
1) Под административными целями понимается:
• продвижение по службе, перевод с одной работы на другую, понижение по службе, прекращение трудового договора;
• продвижение по службе служит двум целям: позволяет предприятию заполнить имеющиеся вакансии; позволяет работникам удовлетворить стремление к успеху, самовыражению, признанию;
• понижение работников по службе возникает, когда показатели оценки труда не соответствуют требованиям и исчерпаны возможности достижения заданных показателей;
• перевод с одной работы на другую возникает тогда, когда предприятие хочет использовать работников более эффективно в других должностях или расширить его опыт. Иногда перевод используется, когда работник работает неудовлетворительно, но в связи с его стажем, заслугами, организация считает неэтичным и негуманным уволить его с работы;
• прекращение трудового договора (увольнение) наступает в тех случаях, когда работнику сообщили оценку его труда и предоставили возможности для ее улучшения, но он не хочет или не может работать по стандартам организации.
2) Оценка результатов труда необходима и для того, чтобы информировать работников об относительном уровне их работы, показать их сильные и слабые стороны, дать направление к совершенствованию.
3) Оценка труда также представляет собой важное свойство мотивации работников. Сообщив результаты оценки труда, фирма имеет возможность должным образом вознаградить работников зарплатой, повышением в должности, благодарностью и другими формами вознаграждения. Кроме того, следует отметить, что систематическое положительное подкрепление поведения ассоциируется с высокой производительностью в будущем.
Оценка труда - это процесс ранжирования работ по их относительной ценности в целях справедливого вознаграждения работника. От того, насколько справедливо будет оценена работа сотрудника, настолько он будет удовлетворен получаемым вознаграждением, на столько будет зависеть его производственное поведение в будущем, Для оценки работы в настоящее время используют следующие методы:
Ранжирование работы - это простейшая форма оценки работы. Каждая работа в этом случае оценивается по степени относительной важности для фирмы. Объектом оценки являются необходимые обязанности, ответственность, квалификация. Работы группируются по относительному соотношению сложности и ценности. По степени ранжирования определяется потребность фирмы в выполнении тех или иных работ. Данный метод получил распространение из-за своей простоты.
Классификация работ - данный метод аналогичен предыдущему и отличается только последовательностью реализации. Согласно этому методу в начале определяется уровень зарплаты, затем подробно рассматривается сама работа. В условиях рыночных отношений он менее приемлем, но был широко распространен в условиях АКС. На каждую работу были установлены соответствующие нормы выработки, составлены единые расценки на их оплату.
1.6 Формирование кадрового резерва руководства организации
Современные организации заинтересованы в профессиональном росте своих работников на всех уровнях иерархии и способствуют этому. Однако существует группа должностей, которым организация уделяет особое внимание. Это должности высших руководителей оказывающие исключительное влияние на развитие организации. Способность выявлять и успешно готовить к работе в высокой должности будущих руководителей является важнейшим фактором успеха в конкурентной борьбе. Поэтому в организациях создают специальные системы подбора, развития, перемещения 6удущих руководителей (резерв руководителей) и рассматривают управление этой системой как стратегически важную задачу /14/.
Резерв работников на выдвижение - это специально подготовленные работники, которые по своим профессиональным и личным качествам с учетом необходимости в любое время могут быть выдвинуты на вышестоящие планируемые должности.
Источниками резерва руководящих кадров являются:
• работники, прошедшие аттестацию и рекомендованные на выдвижение;
• молодые специалисты, проявившие себя на практической работе;
• заместители руководителей разного ранга;
• работники организации, оканчивающие высшие и средние специальные учебные заведения без отрыва от производства, и др.
Резерв формируется на основании результатов оценки персонала и анализа карьерных планов работников с соблюдением:
принципа плановости учитывает объективную потребность опережающего роста уровня подготовки руководителей по сравнению с технологическими и социально-экономическими характеристиками производства;
принципа единства обеспечивает качественную подготовку руководителей всех уровней управления;
принцип непрерывности реализуется в том, что система развития разрабатывается на несколько лет работы специалиста (в зависимости от конкретной группы должностей) и начинает реализовываться с момента его выдвижения в резерв. Таким образом, обеспечивается переход от периодической (а на практике лишь эпизодической) работы к непрерывному развитию специалиста. Это осуществляется включением их в разнообразные виды деятельности, систематическим самообразованием, а также регулярной подготовкой с отрывом от производства в специализированных учебных центрах;
принцип «больше - лучше, чем меньше» состоит в том, что лучше включить в список резерва кандидатов без потенциала, чем упустить управленческий талант. В то же время число резервистов должно быть управляемым (от одного до трех па каждую должность руководителя среднего звена);
принцип комплексности обеспечивает гармоническое сочетание и взаимодополняемость основных видов трудовой деятельности работника, его основных социальных ролей;
принцип «открытого списка» характеризует возможность попасть в резерв всем работникам, удовлетворяющим формальным критериям, в том числе и для тех, кто не попал в него или был выведен из его состава в какой-то момент времени;
принцип «не создавать касты неприкасаемых» означает, что включение в резерв не должно означать никаких привилегий или гарантий служебного роста. Речь может идти только о создании условий для профессионального роста;
принцип участия высшего руководства гарантирует реальность работы с резервом;
принцип этичности и конфиденциальности гарантирует, что при проведении оценки и принятии решения о зачислении или не зачислении работника в резерв будут соблюдены процедуры, максимально оберегающие чувство собственного достоинства резервиста и не снижающие его самооценки;
принцип гласности создает условия, при которых возможна общественная проверка качеств резервиста.
Система подготовки резерва руководителей предполагает решение следующих задач:
• определение ключевых должностей и плана их замещения;
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11
