3. Координация и регулирование. Данная функция предполагает согласование усилий структурных подразделений фирмы (предприятий, производств, цехов) для достижения цели, предусмотренной стратегическим планом. Стратегия предприятия включает сложную систему взаимосвязанных целей и задач. Декомпозиция этих целей и задач предусматривает их деление на более мелкие компоненты и закрепление      за соответствующими структурными подразделениями и исполнителями. Этот процесс происходит не спонтанно, а на плановой основе в стратегическом плане. Поэтому все компоненты стратегического плана должны быть увязаны по ресурсам, структурным подразделениям и исполнителям и функциональным процессам. Эта увязка обеспечивается системой формирования показателей планирования, а также на­личием на предприятии в аппарате управления соответствующего подразделения       или исполнителя, отвечающих за координацию. Объектами координации и регулирования являются внутренние производственные операции.

4. Организационные изменения. Эта деятельность предусматри­вает формирование организации, которая обеспечивает слаженную работу персонала управления, развитие мышления менеджеров, учет прошлого опыта стратегического планирования. В конечном счете данная функция проявляется в проведении различных орга­низационных преобразований на предприятии: перераспределе­нии функций управления, полномочий и ответственности работ­ников аппарата управления; создания системы стимулирования, способствующей достижению цели стратегического плана и т.п. Важно, чтобы эти организационные изменения проводились не как реакция предприятия на сложившуюся ситуацию, что харак­терно для ситуационного управления, а были результатом органи­зационного стратегического предвидения [29; с.125-126].

В качестве единой стратегии развития фирмы сейчас может быть взята    так называемая модель-7С, характе­ризующая механизм взаимодействия     таких важнейших социально-экономических факторов, как структура,   система, сотрудники, стиль, совместные ценности и совокупность способностей (см. рис. 1.3).

Рисунок 1.3 — Модель-7С развития фирмы

Все эти факторы тесно переплетены между собой и оказывают комплексное влияние на конкретные планово-управленческие резуль­таты деятельности фирмы. Приведенная модель определяет стратеги­ческое планирование не только как процесс создания формальных схем и систем показателей, но и как механизм творческого взаимо­действия и взаимного согласия между персоналом всех категорий, основу увязки их личных интересов с общими целями предприятия, а также учета всех сторон деятельности человека в современной орга­низации [3; с.105].

Итак, стратегическое планирование – это такой вид планирования, который опирается на человеческий потенциал как основу деятельности предприятия; ориентирует производственную деятель­ность на запросы потребителей; обеспечивает необходимые пре­образования в организации, адекватные изменениям, происходящим во внешней среде, что позволяет предприятию выживать и долгосрочной перспективе достигать своих целей.

1.5 Структура процесса стратегического управления и планирования     

Стратегическое планирование можно рассматривать как динамическую совокупность шести взаимосвязанных управленческих процессов, логически вытекающих один из другого. В то же время существует устойчивая обратная связь и влияние каждого процесса на остальные.

На рисунке 1.4 представлена принципиальная схема процесса стратегического управления.

Видим, что сам процесс стратегического планирования включает:

Ø                  определение миссии предприятия, организации;

Ø                  формулирование целей и задач функционирования предпри­ятия, организации;

Ø                  оценку и анализ внешней среды;

Ø                  оценку и анализ внутренней структуры;

Ø                  разработку и анализ стратегических альтернатив;

Ø                  выбор стратегии [29; с.132].

Процесс стратегического управления помимо стратегического планирования включает также:

-         реализацию стратегии;

-         оценку и контроль выполнения стратегии [18; с.7].

Таким образом, стратегическое планирование является одним из компонентов стратегического управления.

Стратегичес­кое управление иногда рассматривается как синоним термина «стратегическое планирование», однако это не так – стратегичес­кое управление помимо стратегического планирования содержит механизм реализации решений. Процесс стратегического управления мо­жет быть описан как логический, система­тический подход для создания главных решений в организации [18; с.6].

Остановимся подробнее на рассмотрении всех основных компонентов процесса стратегического управления:

1. Определение миссии организации. Этот процесс состоит в установлении смысла существования фирмы, ее предназначения, ро­ли и места в рыночной экономике. В зарубежной литературе этот термин принято называть корпоративной миссией или концепцией бизнеса. Он характеризует направление в бизнесе, на которое фир­мы ориентируются, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ.

2.  Формулирование целей и задач. Для описания характера и уровня деловых притязаний, свойственных тому или иному виду бизнеса, применяются термины «цели» и «задачи». Цели и задачи должны отражать уровень обслуживания потребителей. Они дол­жны создавать мотивацию людей, работающих в фирме. Целевая картина должна иметь по крайней мере четыре типа целей:

•  количественные цели;

•  качественные цели;

•  стратегические цели;

•  тактические цели и т.д.

Цели для нижележащих уровней фирмы рассматриваются как задачи.

В современной теории планирования  принято выделять восемь основных сфер деятельности, в границах которых каждое предприятие определяет свои главные цели. Это:

· положение организации на рынке,

· инновационная деятельность,

· уровень производительности,

· наличие производственных ресурсов,

· степень ста­бильности,

· система управления,

· профессионализм персонала,

· социаль­ная ответственность.

Как свидетельствует передовая отечественная практика, наиболее значимыми в рыночных условиях являются фи­нансовые цели,   определяющие состояние платежеспособности и эко­номическую устойчивость предприятий.

3. Анализ и оценка внешней среды. Обычно этот процесс счита­ется исходным процессом стратегического планирования, так как он обеспечивает базу для выработки стратегии поведения.

Анализ среды предполагает исследование двух ее компонентов:

•   макросреды;

•   непосредственного окружения.

Анализ макроокружения включает изучение влияния на фирму таких компонентов среды, как:

•   состояние экономики;

•   правовое регулирование;

•   политические процессы;

•   природная среда и ресурсы;

•   социальная и культурная составляющие общества;

•   научно-технологический уровень;

•   инфраструктура и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам:

•   покупатель;

•   поставщик;

•   конкуренты;

•   рынок рабочей силы.

4.  Анализ и оценка внутренней структуры (среды). Анализ внутренней среды позволяет определить те внутренние возмож­ности и потенциал, на которые может рассчитывать фирма в кон­курентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет лучше уяснить цели фирмы и сфор­мулировать ее миссию.

Внутренняя среда исследуется по следующим направлениям:

•   кадровый потенциал;

•   организация управления;

•   финансы;

•   маркетинг;

•   организационная структура и т.п.

5. Разработка и анализ стратегических альтернатив, выбор стратегии (этап 5б). Этот процесс по праву считается сердце­виной стратегического планирования, поскольку в нем при­нимаются решения о том, как фирма будет достигать своих целей и реализовывать корпоративную миссию. Чтобы сделать эффек­тивный стратегический выбор, руководители высшего звена дол­жны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию развития фирмы. Стратегический выбор должен быть определенным и од­нозначным.

6. Реализация стратегии. Выполнение стратегического плана является критическим процессом, поскольку в случае реального плана приводит фирму к успеху. Часто бывает и наоборот: хорошо проработанный стратегический план может «провалиться», если не принять мер по его реализации.

Случаи, когда предприятия оказываются не в состоянии осущес­твить выбранную стратегию, нередки. Причины этого:

–                   неверно проведенный анализ и ошибочные выводы;

–                   непредвиденные изменения во внешней среде;

–                   неумение фирмы вовлечь в реализацию стратегии свой внут­ренний потенциал.

Успешной же реализации стратегии способствует соблюдение следующих  требований:

• цели и мероприятия стратегии должны быть хорошо струк­турированы, доведены до работников и восприняты ими;

• необходимо иметь четкий план действий по реализации стратегии, предусматривающий обеспечение плана всеми необхо­димыми ресурсами.

7. Оценка и контроль стратегии. Оценка и контроль реализа­ции стратегии являются логическим завершающим процессом в стратегическом планировании. Данный процесс обеспечивает об­ратную связь между процессом достижения целей, предусмотрен­ных стратегическим планом, и собственно самими целями. Сред­ством обеспечения такого соответствия является контроль, кото­рый имеет следующие задачи:

•   определение системы контролируемых параметров;

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13