На третьем этапе разрабатываемые стратегии проверяются на соответствие выбранным целям организации с учетом спроса, технологии на всех стадиях жизненного цикла изделий или срока действия организации. Один из наиболее распространенных приемов формирования стратегии предполагает построение матрицы возможностей продаж и регионов.
На четвертом этапе стратегия окончательно доводится до реализации с помощью матрицы, каждый квадрат которой фиксирует конкретную стратегию и ее элементы.[9]
Опыт разработки стратегий показывает, что перечисленные выше этапы стратегий разрабатываются и последовательно, и параллельно. Последовательно — когда стратегию разрабатывают сформированные заранее группы, и параллельно — когда отдельные элементы стратегии разрабатываются отдельными функциональными подразделениями. Как отмечалось выше, на четвертом этапе осуществляется доводка общей стратегии до конкретных целей развития организации с обязательным учетом стадий жизненного цикла продукта. На этом этапе происходят также выбор и оценка альтернативных решений с целью эффективного использования технических, организационных и экономических возможностей организации.
На пятом этапе дается оценка выбранной стратегии и разрабатываются конкретные действия организации по ее реализации, а также выбранная стратегия оценивается по элементам (действиям).
ВЫВОД
1. Под стратегией организации понимаются разработка и определение целей и задач организации, нашедшие конкретное выражение в годовых и перспективных планах, позволяющих предвидеть и зафиксировать будущее состояние организации в текущий момент времени.
2. Выбор стратегии развития организации неразрывно связан с такими понятиями стратегического управления, как потенциал и конкурентоспособность.
3. Потенциал организации представляет собой совокупность всех средств по выпуску продукции и оказанию услуг и определяет такую важную характеристику организации, как конкурентоспособность.
4. Конкурентоспособность организации характеризует ее способность вести эффективную конкурентную борьбу за рынки сбыта.
5. Существует несколько видов стратегического управления: управление на уровне корпораций — портфельная стратегия; управление на уровне отдельных организаций, входящих в корпорацию — деловая стратегия; управление на уровне отдельных подразделений — функциональная стратегия.
6. Для выбора конкретной стратегии развития необходимо учитывать цели, которые ставят перед собой организации, а также признаки, по которым проводится классификация стратегий. Признаками классификации могут быть: степень охвата рынка, качество выпускаемой продукции, уровень издержек, уровень цен и др.
7. Для реализации выбранной стратегии необходимо проводить стратегические изменения, характер которых зависит от потенциала организации и ее способности эффективно работать в новых условиях. Стратегические изменения как правило носят комплексный характер и охватывают изменения в организационной структуре, в технологии производства продукции, мотивации персонала и организационной культуре.
8. Выбор конкретной стратегии в организации осуществляется в определенной последовательности, в зависимости от конкурентной позиции данной организации в отрасли.
9. Выбранная стратегия проверяется на соответствие выбранным целям организации и доводится до реализации с учетом необходимых требований к выпускаемой продукции со стороны рынка потребителей.
В результате проделанной работы я пришла к следующему выводу:
Предприятие — это организационно выделенное и экономически самостоятельное первичное звено национального хозяйства, которое производит продукцию (выполняет работу или предоставляет платные услуги). Главная задача предприятия состоит в удовлетворении потребности рынка в продукции или услугах с целью получения прибыли. В практике хозяйствования каждое предприятие осуществляет множество конкретных видов деятельности, которые можно объединить в отдельные направления такие как: изучение рынка товаров; инновационная деятельность; производственная деятельность; коммерческая деятельность; послепродажный сервис; экономическая и социальная деятельность. Предприятия разделяют по большому количеству критериев, таких как цель и характер деятельности; форма собственности имущества; национальная принадлежность капитала; правовой статус и форма хозяйствования; отрасле-функциональный вид деятельности, технологическая (территориальная) целостность и степень подчиненности; количество работников; структура; объединение научно-технической, производственной, коммерческой и другой деятельности. Различают две формы разделения труда: горизонтальную; вертикальную.
Основные функции управления: планирование; организация; мотивация; контроль. Практическая реализация функций управления осуществляется с помощью системы методов управления. Методы управления— это способы воздействия на отдельных работников и трудовой коллектив в целом, которые необходимы для достижения цели предприятия (организации). Методы управления делятся на: экономические, социально-психологические и организационные.
Принципы— это основные правила, требования, идеи управления. Основные принципы управления: принцип целевой совместимости и сосредоточения; непрерывности и надежности функционирования системы управления; планомерности, пропорциональности и динамизма управления; демократичность в распределении прав, обязанностей и ответственности; научность и обоснованность принципиальных решений; эффективность управления; совместимости личных, коллективных и государственных интересов.
Организационная структура управления субъектом хозяйствования ― это форма системы управления, которая определяет состав взаимодействия и подчинения в иерархии ее элементов. Известны следующие организационные структуры управления предприятиями: линейная, линейно-штабная, функциональная, матричная (по продукту или по проекту) и смешанная. Под стратегией организации понимаются разработка и определение целей и задач организации, нашедшие конкретное выражение в годовых и перспективных планах, позволяющих предвидеть и зафиксировать будущее состояние организации в текущий момент времени. Выбор стратегии развития организации неразрывно связан с такими понятиями стратегического управления, как потенциал и конкурентоспособность. Потенциал организации представляет собой совокупность всех средств по выпуску продукции и оказанию услуг и определяет такую важную характеристику организации, как конкурентоспособность. Конкурентоспособность организации характеризует ее способность вести эффективную конкурентную борьбу за рынки сбыта. Существует несколько видов стратегического управления: управление на уровне корпораций — портфельная стратегия; управление на уровне отдельных организаций, входящих в корпорацию — деловая стратегия; управление на уровне отдельных подразделений — функциональная стратегия. Для выбора конкретной стратегии развития необходимо учитывать цели, которые ставят перед собой организации, а также признаки, по которым проводится классификация стратегий. Признаками классификации могут быть: степень охвата рынка, качество выпускаемой продукции, уровень издержек, уровень цен и др. Для реализации выбранной стратегии необходимо проводить стратегические изменения, характер которых зависит от потенциала организации и ее способности эффективно работать в новых условиях. Стратегические изменения как правило носят комплексный характер и охватывают изменения в организационной структуре, в технологии производства продукции, мотивации персонала и организационной культуре. Выбор конкретной стратегии в организации осуществляется в определенной последовательности, в зависимости от конкурентной позиции данной организации в отрасли. Выбранная стратегия проверяется на соответствие выбранным целям организации и доводится до реализации с учетом необходимых требований к выпускаемой продукции со стороны рынка потребителей.
В результате написания курсовой работы я выполнила поставленные перед собой задачи:
ü рассмотрела понятие предприятия, как субъект хозяйствования;
ü выделила основные функции управления предприятием;
ü объяснила теоретическую основу стратегического планирования.
1. Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы: Учебник. – М.: Финансы и статистика, 2000.
2. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник. – 2-е изд. ИНФРА-М, М.; 2000.
3. Волков О.И., Девяткин О.В., Экономика предприятия (фирмы): Учебник. – 3-е изд. ИНФРА-М, М.; 2002.
4. Волков О.И., Позднякова В.Я. Экономика предприятия (фирмы): Практикум, ИНФРА-М, М.; 2003.
5. Волков О.И., Скляренко В.К. Экономика предприятия: Курс лекций, ИНФРА-М, М.; 2003.
6. Волков О.И., Скляренко В.К. Экономика фирмы: Учеб. пособие. ИНФРА-М, М.; 2000.
7. Гиляровская Л.Т., Экономический анализ: Учебник для вузов, ЮНИТИ-ДАНА, М.; 2001.
8. Горемыкин В.А. Планирование на предприятии: Учебник. – М.: Филинъ, 2000.
9. Горфинкель В.Я., проф. Швандара В.А. Экономика предприятия. ЮНИТИ-ДАНА, М.; 2003.
10. Грузинов В.П. Экономика предприятия. ЮНИТИ, М.; 2002.
11. Грязновой А.Г., Федотова М.А., Оценка бизнеса: Учебник Финансы и статистика, М.; 2000.
12. Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учебник – 2е изд. – Новое издание, Мн.; 2001.
13. Карлик А.Е., Шухгальтер М.Л., Экономика предприятия: Учебник. ИНФРА-М, М.;2003.
14. Мильнер Б., Лиис Ф., Управление современной компанией: Учебник. ИНФРА-М, М.; 2001.
15. Мишин В.М. Управление качеством: Учебное пособие для вузов. ЮНИТИ-ДАНА, М.; 2000.
16. Муравьева Т.В., Экономика фирмы: Учебное пособие, Мастерство, М.; 2002.
17. Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатина Н.А., Управление организацией: Учебник. – 2е изд. ИНФРА-М, М.; 2002.
18. Прокопчук Л. О. Стратегическое планирование: Учеб. Пособие для вузов. – СПб.: Издательство Михайлова В. А., 2000.
19. Раздорожный А.А. Управление организацией (предприятием): Учеб. пособие. – М.: Экзамен, 2006.
20. Сафронов Н.А. Экономика организации (предприятия): Учеб. Пособие для вузов. – М.: Экономистъ, 2004.
21. Скляренко В.К., Волков О.И. Экономика фирмы: Словарь-справочник, ИНФРА-М, М.; 2000.
22. Скляренко В.К., Кожин В.А., Поздняков В.Я. Экономика организаций (предприятий): Учеб. пособие, НИМБ, Н. Новгород; 2003.
23. Скляренко В.К., Прудников В.М. Экономика предприятия: Конспект лекций. ИНФРА-М, М.; 2003.
24. Скляренко В.К., Прудников В.М. Экономика предприятия: Учебник. ИНФРА-М, М.; 2006.
25. #"_Toc250939463">ПРИЛОЖЕНИЕ
Добровольное и институциональное объединение предприятий (организаций).[10]
Предприятия имеют право добровольно объединять свою научно-техническую, производственную, коммерческую и другую деятельность, если это не идет в разрез антимонопольному законодательству. Наряду с добровольными объединениями создаются и функционируют институциональные объединения.
Ассоциация ― простейшая форма добровольного объединения предприятий с целью постоянной координации хозяйственной деятельности. Ассоциация не имеет права вмешиваться в производственную и коммерческую деятельность кого-либо из ее участников.
Корпорация ― договорное объединение, созданное на основе соединения производственных, научных и коммерческих интересов, с передачей отдельных полномочий централизованного регулирования деятельности каждого из участников.
Консорциум ― это временное уставное объединение промышленного и банковского капитала в целях совместного проведения крупной финансовой операции (инвестирование крупного промышленного проекта).
Концерны ― это многоотраслевое акционерное общество, характеризующееся единством власти и контроля. Концерны объединяют в себе предприятия различных отраслей, которые вследствие объединения теряют свою самостоятельность.
Картели ― договорное объединение предприятий (фирмы) одной отрасли для осуществления совместной коммерческой деятельности (регулирование сбыта изготовленной продукции).
Синдикаты ― организационная форма существования разновидности картельного соглашения, которая предусматривает реализацию продукции участников через создание совместного органа сбыта или через сбытовую сеть одного из участников объединения (или для закупки сырья). Такая форма объединения предприятий является характерной для отраслей с массовым производством однородной продукции.
Тресты ― монополистическое объединение предприятий, которые раньше принадлежали разным предпринимателям, в единый производственно-хозяйственный комплекс. При этом предприятия полностью теряют свою юридическую и хозяйственную самостоятельность.
Холдинги ― специфическая организационная форма объединения капиталов: интегрированное общество, которое непосредственно не занимается производственной деятельностью, а использует свои деньги на приобретение контрольного пакета акций других предприятий, которые являются участниками концерна или другого добровольного объединения. Объединяемые в холдинги субъекты имеют юридическую и хозяйственную самостоятельность, однако, право решения основных вопросов их деятельности принадлежит холдинговой компании.
Финансовые группы ― объединение юридически и экономически самостоятельных предприятий разных отраслей народного хозяйства. В отличии от концерна во главе финансовой группы становится один или несколько банков, которые распоряжаются капталом предприятий, входящих в состав финансовых групп, координируют все сферы их деятельности.
Рис. 1. Структура линейного управления.
Рис. 2. Линейно - штабная форма управления.
Рис. 3. Функциональная форма управления.
Рис. 4. Основные этапы процесса стратегического управления.
Рис. 5. Взаимосвязь этапов стратегического развития организации (предприятия).
Рис. 6. Блок-схема процесса выбора конкретной стратегии организации
Рис. 7. Матрица возможностей по товарам/рынкам
Квадрат I показывает направленность стратегии организации на существующие продукты и рынки. Эту стратегию называют методом экономии издержек, т.е. «улучшай то, что уже делаешь». Выбирается такая стратегия теми стратегическими хозяйственными подразделениями (СХП) организации, чей рынок продолжает развиваться или еще не насыщен. Организация стремится расширить сбыт выпускаемых товаров на традиционных рынках путем таких маркетинговых усилий, как установление конкурентоспособных цен, наступательная реклама или интенсификация продвижения товаров.
Квадрат II показывает направленность стратегии на развитие рынка, т.е. на создание новых рынков для выпускаемой уже достаточно долго продукции. Эта стратегия эффективна, если организация стремится расширить свой рынок путем проникновения на новые географические территории, в том числе в других странах; внедрения в новые сегменты рынка, спрос на которые еще не удовлетворен, новых предложений существующих товаров и интенсификации рекламы; освоения новых сегментов рынка, когда для известной продукции выявляются новые области применения и т.п.
Квадрат III означает направленность стратегии на разработку продуктов для сложившихся и давно освоенных рынков. Эта стратегия применяется тогда, когда СХП имеет ряд успешных моделей изделий, завоевавших большую популярность у потребителей. В этом случае организация разрабатывает новые или модифицирует старые товары, улучшив их качество, и реализует свою продукцию лояльно настроенным клиентам.
Квадрат IV — стратегия диверсификации. Она применяется с целью избежать чрезмерной зависимости организации от одного СХП или одного ассортиментного набора продукции, а также в случае, если организация желает покинуть свертывающиеся рынки или рынки, находящиеся в состоянии застоя. Однако реализация стратегии диверсификации предполагает разработку новых продуктов и новых рынков, поэтому она наиболее рискованная, так как не создает полной уверенности, что новые рынки готовы принять новую продукцию, которая будет пользоваться вниманием покупателей.
[1] См приложение.
[2] См. приложение Рис. 1.
[3] См. приложение Рис. 2.
[4] См. приложение Рис. 3.
[5] Экономика организаций (предприятий): Учебник для вузов. Под ред. проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А. Швандара. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.
[6] См. приложение Рис 4.
[7] См. приложение Рис 6.
[8] См. приложение Рис 6.
[9] См. приложений Рис. 7.
[10] http://www.finsector.com/ - сайт финансового просвещения.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7
