Контроль и оценка выполнения стратегии.
Процедура контроля обеспечивает обратную связь в процессе реализации стратегии. Основными задачами контроля являются:
• обеспечение своевременной и необходимой информации по выполнению выбранной стратегии;
• установление системы показателей, по которым осуществляется стратегический контроль;
• своевременный анализ отклонений и их причины;
• введение соответствующих корректив при отклонениях в процессе реализации стратегии.
Если проанализировать эволюцию развития стратегического управления, то можно выделить ряд базовых вариантов систем стратегического управления.
1. Система управления на основе контроля за исполнением. Такой тип системы не утратил актуальности и в наши дни.
2. Система управления на основе предвидения изменений. Данный тип системы управления связан с появлением условий, нарушающих нормальный режим функционирования организации. Для того чтобы своевременно нейтрализовать эти условия, используется стратегическое планирование.
3. Система управления на основе гибких экстренных решений. Данный тип системы управления нацелен на внезапные и быстрые изменения в окружающей среде. Для этого проводится ранжирование стратегических задач с учетом этих изменений и управление в условиях стратегических неожиданностей. Практика показывает, что организации используют различные сочетания систем новизны и сложности задач. Такая интеграция позволяет наилучшим образом выявить стратегические преимущества и обеспечить гибкость систем управления по отношению к внешним условиям. Таким образом, стратегическое управление представляет целостную систему действий по созданию гибких организаций, направленных на поиск и реализацию долгосрочных конкурентных преимуществ.
Деятельность организации по стратегическому управлению связана прежде всего с определением целей и выбором конкретной стратегии развития. Важное значение здесь приобретает анализ окружающей среды, на основе которого организация строит свои взаимоотношения с внешней средой, корректирует поставленные цели, а также свои планы, конкретные программы и проекты развития. Следующим важным направлением деятельности по стратегическому управлению развитием организации является управление внутренними изменениями, что обеспечивает гибкость и адаптивность организации к изменениям внешней среды, о чем более подробно будет сказано ниже. Анализ окружающей среды и возможных изменений позволяют в итоге выработать конкретный путь стратегического развития и разработать необходимые для этого мероприятия. Содержание этапов стратегического развития предприятия (организации) представлено на рис. 5[7]. Для того чтобы стратегическое развитие предприятия (организации) осуществлялось успешно и обеспечивало реализацию поставленных целей, необходимо знать виды стратегий, их сущность и содержание. При этом целесообразно определить критерии, по которым проводится классификация. К таким критериям относятся: уровень управления стратегией и характер поставленных целей.
Рассмотрим классификацию стратегий по первому критерию. В зависимости от уровня управления различают следующие виды стратегий:
• портфельную — стратегию на уровне крупной корпорации или холдинга;
• деловую (конкурентную) — стратегию на уровне организации или предприятий, входящих в корпорацию;
• функциональную — стратегию на уровне отдельных подразделений организации.
Портфельная стратегия — это высший уровень стратегии. Понятие «портфель» определяется как портфель ценных бумаг, принадлежащих группе компаний, корпорации, концерну или конгломерату.
Управление портфельной стратегией — это управление всеми предприятиями и организациями, входящими в корпорацию с помощью ценных бумаг. Для портфельной стратегии важное значение имеют пути формирования портфелей, а именно:
• покупка новых предприятий;
• укрепление имеющихся в составе портфеля предприятий и их дальнейшее развитие;
• отсечение (ликвидация) старых, нежелательных предприятий в составе портфеля;
• продажа предприятий на выгодных условиях;
• распределение и управление финансовыми ресурсами. На уровне портфельной стратегии высшее руководство распределяет и контролирует финансовые ресурсы между отдельными компаниями, входящими в портфель, а также в случае создания новых дочерних компаний;
• четкая стратегическая ориентация всех компании, входящих в портфель, с целью исключения конкуренции между ними и обеспечивания четкого разделения труда;
• использование преимуществ синергизма для обеспечения единства корпоративных миссий. Если в корпорацию вошла фирма с резко отличающейся корпоративной миссией, то ее нужно либо поставить в один ряд с остальными, либо исключить.
Указанные пути образования портфелей связаны с эффектом синергизма, т.е. объединением усилий двух или нескольких организаций, что обеспечивает стратегические преимущества, выраженные в повышении эффективности, снижении издержек производства, росте производительности, а также упрочнение позиций компании в конкурентной борьбе. Портфельная стратегия требует знания финансовых проблем, рынка ценных бумаг, биржевого дела.
Деловая стратегия, т.е. стратегия на уровне отдельных предприятий, входящих в корпорацию или холдинг, имеет главной задачей обеспечение своей организации долгосрочных преимуществ, что позволит ей достичь поставленных целей и высокого уровня рентабельности. С развитием рыночных отношений необходимость эффективной конкуренции становится все более очевидным и центр внимания руководителей перемещается с портфеля на уровень предприятий.
Основными этапами деловой стратегии являются:
• разработка правильной корпоративной миссии;
• разработка видения и целей корпорации;
• разработка мер для достижения стратегических преимуществ.
При разработке правильной корпоративной миссии необходимо учитывать требования рынка. Если старые приемы корпоративной миссии не дают желаемых результатов, то организация переходит к анализу потребностей рынка, изучает новый вид поставляемой продукции, ее достоинства и отличительные свойства. Результаты такого анализа влияют на корпоративную миссию в сторону ее обновления, в отдельных случаях ведут к замене плана работы организации, финансового плана, бизнес-плана и т.д. Разработка видения и целей корпорации необходима для успешной работы организации. Видение — это своего рода мечта, то состояние бизнеса, которое может быть достигнуто в будущем при самых благоприятных условиях. Видение помогает наметить ориентиры в стратегии бизнеса. Понятие «видение» неразрывно связано с предпринимательским подходом к делу и помогает в выработке критериев достижения целей. Однако самую важную роль играет видение в мотивации, в том, чтобы придать смысл и значимость труду и пробудить заинтересованность всего персонала компании. Вместе с тем видение не поддается количественной оценке, подобно количественным целям, и может так никогда и не стать реальностью. Однако по мере достижения результатов его можно пересмотреть и по-новому оценить шаги в бизнесе от известного к неизвестному, причины неудач и отставаний, причины конфликтов в аппарате управления и неудовлетворенности персонала. Таким образом, видение играет все большую роль в современном бизнесе и, в частности, в деловой стратегии фирмы. Какова же здесь роль цели и почему мы говорим о единстве видения и цели? Понятие «цель» используется в данном случае для обозначения конкретных результатов видения. Цель отражает уровень, на который необходимо вывести фирму по созданию таких видов товаров и услуг, которые обеспечат ей устойчивое конкурентное преимущество. Кроме того, четко поставленные цели являются хорошим мотивирующим фактором для тех, кто работает на фирме, поэтому очень важно постоянно разъяснять сотрудникам сущность видения и целей. Единство видения и целей — важный шаг в разработке деловой стратегии. Разработка мер для достижения стратегических преимуществ свойственна любой деловой стратегии. Стратегическое, или конкурентное, преимущество предполагает высокий и стабильный уровень доходов организации и прочные позиции на рынке. Конкурентные преимущества создаются множеством факторов, но на первое место ставится фактор качества. Речь идет, во-первых, о качестве продукции или услуг, которые предлагаются организацией. Во-вторых, это качество работы самой организации, т.е. качество управления, и, в-третьих, это маркетинговое понятие качества. Под маркетинговым понятием качества понимаются свойства товара в наибольшей степени соответствовать реальной потребности. Конкурентные преимущества, имеющиеся в арсенале фирмы, должны быть выявлены как можно скорее и должны обеспечить ей устойчивый доход. При разработке мер для достижения стратегических преимуществ необходимо учитывать силу конкуренции. Она определяет конкурентную позицию организации в отрасли в определенный период времени. Чтобы убедиться в своих возможностях для конкурентной борьбы, необходимо: выявить, какие конкурентные компании на этом рынке действуют и какая между ними идет конкурентная борьба. Есть ли смысл вступать с ними в бой, когда рынок закрыт и поделен;
• на кого ориентированы покупатели;
• каково влияние поставщиков;
• какова опасность появления новых конкурентов;
• существует ли угроза появления товаров-заменителей;
• выяснить конкурентную позицию, т.е. позицию, которую занимает ваша компания в отрасли на сегодняшний день, поскольку конкурентная борьба — это мероприятие дорогостоящее и рынок отличается высокими входными барьерами.
Функциональная стратегия — это стратегия на уровне отдельных подразделений организации, которая должна полностью соответствовать деловой стратегии всей организации. Каждое подразделение развивает свою деятельность, ориентируясь на общую деловую стратегию организации. Если меняется функциональная стратегия, то необходимо подвергнуть ревизии все, что делается на уровне отделов. Таким образом, в функциональной стратегии скрыты огромные резервы
эффективности. Уделяя должное внимание функциональной стратегии, можно более точно определить величину затрат на финансирование данного подразделения, а также степень его эффективности. Следующим критерием, по которому классифицируются стратегии, является характер поставленных целей. Для выбора конкретной стратегии развития по этому критерию необходимо учитывать цели, которые ставят перед собой организации, а также изучить признаки, по которым проводится классификация стратегий. Анализ совокупности признаков и собственных возможностей позволит организациям выбрать наиболее приемлемый для них и перспективный вариант стратегического развития. По характеру поставленных целей различают следующие виды стратегий развития организаций:
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7
