Изменения внешней среды могут привести к упразднению или появлению нового отдела. Например, появилась принципиально новая банковская услуга, востребованная в данный момент времени. Тогда банк вынужден создавать новый отдел по предоставлению данной услуги, привлекать новых специалистов и т.д.

Мотивация банка осуществляется на основании Положения о премировании, утвержденного генеральным директором. В нем предусмотрены следующие показатели и порядок премирования работников:

1. Показатели премирования работников:

1.1. Надлежащее исполнение обязанностей, возложенных на работника должностной инструкцией.

1.2. Соблюдение трудовой дисциплины.

1.3. Соблюдение требований к внешнему виду.

1.4.Соблюдение требований техники безопасности и противопожарной безопасности.

1.5. Бережное отношение к имуществу Предприятия.

1.6. Качественное обслуживание клиентов Предприятия.

1.7. Коммуникабельность.

1.8. Инициативность.

1.9. Повышение квалификации.

1.10. Способность к принятию оптимальных решений в пределах своей компетенции.

Если человек видит, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то он считает, что к нему отнеслись несправедливо. В такой ситуации возникает психическое напряжение, и человек будет стремиться уменьшать интенсивность труда.

Руководитель отдела должен объяснить, что высокооплачиваемый коллега получает больше потому, что он обладает опытом, позволяющим ему приносить полезность больше. Когда будет достигнута такая же результативность, вознаграждения сравняются.

3. Проектирование решения по оптимизации кадрового состава АКБ «АЛТАЙ - БАНК»

3.1 Существующие шаги по оптимизации кадрового состава АКБ «АЛТАЙ - БАНК»

Для успешного руководства персоналом кадровой службе АКБ «АЛТАЙ - БАНК» существует четкая система представления руководству банка аналитической информации, которая может быть трех видов: текущая (еженедельная), тактическая (ежеквартальная) и стратегическая (ежегодная, по конкретному заказу на перспективу).

Еженедельная информация представляется руководству банка в жестко регламентированном цифровом докладе о состоянии кадровых дел на совещании, проводимом Председателем Правления в строгом порядке и согласно регламенту.

Текущая (ежеквартальная) кадровая информация предназначается для верхнего эшелона управления и строится на обсуждении более основательных и глубоких проблем. Как правило, анализируется качественный состав кадров, изменения (образование, стаж работы в банке, возраст, наличие званий и категорий и др.), которые произошли за квартал, вырабатываются меры по нормализации ситуации.

Стратегическая информация о кадрах по итогам года – это обобщенная аналитическая цифровая справка о качественном и количественном составе кадров банка, его движении (в разрезе подразделений) и оценке деятельности кадровых служб в выполнении годовых заданий.

Таблица 5. Структура аналитической информации по кадрам

АКБ «АЛТАЙ - БАНК»

Как правило, подготовка стратегической информации о кадрах сопутствует расчету годовых премий каждому сотруднику, где не последнее место занимают проблемы трудовой загрузки и дисциплины.

Таблица 6. Структура координационного плана по работе с персоналом

АКБ «АЛТАЙ - БАНК»

Формируя корпоративную культуру, могут быть предложены следующие конкретные мероприятия:

Четкий ритуал организации приема в банк новых сотрудников (буклет о банке с необходимой информацией о подразделениях, работающих с персоналом; вручение в день приема на работу пропуска в банк, справочных телефонов; организация периода адаптации новичков к условиям работы в банке, включая закрепление наставников; обучение новичков).

Организация конкурсов профессионального мастерства среди сотрудников банка, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно, определение «человека года» банка. Главное здесь – система публичного поощрения, лучше с приглашением членов семьи.

Планирование карьеры сотрудников (содействие в обучении, стажировке, передвижении).

Установление льгот и поощрение для сотрудников, проработавших в банке определенное число лет, например, 5 и более лет.

3.2 Оптимизация численности персонала АКБ «АЛТАЙ - БАНК» на основе расчета трудоемкости бизнес-процессов

Попытаемся на основе процессного подхода и технологий бизнес-моделирования произвести точный расчет для оптимизации оргструктуры и численности персонала в банке.

Необходимо анализировать и оптимизировать деятельность банка на основе расчета трудоемкости бизнес-процессов. В таком случае можно избежать непредвиденных простоев или больших задержек в бизнес-процессе. Особенно это актуально для клиентских бизнес-процессов, где время ожидания и качество обслуживания сильно влияют на лояльность клиентов.

Следует сразу подчеркнуть, что для использования данной методики в банке должны быть формализованные описания бизнес-процессов и в рассматриваемом банке они есть.

На основе экспериментальных расчетов и различных экспертных оценок была выведена следующая формула:

N = (T / F) / (W x U x (1 – R)),

где N — рекомендуемое количество сотрудников;

T — трудоемкость всех бизнес-процессов, в которых участвует Управление (в часах);

F — индекс формализованности бизнес-процессов Управления (0 … 1);

W — количество рабочих часов в месяц для одного сотрудника;

U — индекс полезного использования рабочего времени (0 … 1);

R — индекс для рисков сокращения трудового времени: болезни, простои, форс-мажоры (0 … 1).

Важно отметить, что индексы должны устанавливаться для конкретного банка на основе наблюдений и статистических расчетов.

Ключевые переменные данной формулы — это T и W. Остальные переменные обусловлены факторами, оказывающими значительное влияние на рекомендуемое количество сотрудников.

Если значения всех индексов принять равными единице, тогда получится классическая формула N = T / W, которая является предельно прозрачной и не вызывает никаких сомнений.

Поясним смысл формулы. Общая трудоемкость всех бизнес-процессов (T) Управления делится на индекс формализованности бизнес-процессов (F) Управления. Если мы описали все бизнес-процессы, в которых участвует Управление, и рассчитали их трудоемкость, тогда индекс F равен единице и переменная T остается без изменений. Если же мы не описали какие-то бизнес-процессы и не рассчитали их трудоемкость, то это надо как-то учесть и увеличить переменную T. Это увеличение можно сделать за счет деления T на индекс F < 1.

Количество рабочих часов в месяц для одного сотрудника (W) равно произведению длительности одного рабочего дня (обычно это 8 час.) на количество рабочих дней в месяце (обычно это 19–23 дня).

Если индексы U и R равны единице, то переменная W остается без изменений. Но на практике часто бывает, что рабочее время используется сотрудниками не со 100%-ной эффективностью, а иногда сокращается по непредвиденным причинам (сбои в компьютерах или локальной сети, болезни сотрудников и т.п.). Отметим, что U обычно стремится к единице, а R, наоборот, стремится к нулю.

Таблица 7. Расчет оптимальной численности сотрудников

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6