Принятие решений – это обязанность руководителей. Основное требование к решению – своевременность его принятия. Нарушение этого положения приводит к обрыву обратной связи.
Фактор времени является одним из определяющих при организации труда в процессах управления, который обусловливает необходимость организовать оперативное прохождение информации и быструю ее обработку.
Решения в управлении принимаются с определенной степенью риска. Риск – это вероятность или угроза потерь предприятием части своих ресурсов, уменьшения сроков или появления дополнительных расходов по сравнению с прогнозируемым вариантом. Стремление руководителя принимать решения с меньшей степенью риска приводит к увеличению затрат времени на его подготовку, сбор более полной информации, выбор варианта и, если это возможно, на его экспериментальную проверку. Возникает, таким образом, риск несвоевременного принятия решения.
Риск в принятии неэффективного управленческого решения определяется тремя основными причинами:
ограниченностью времени на подготовку и принятие решения;
недостатком информации;
недостаточной полнотой выявления проблемы.
Фактор времени и фактор риска находятся в постоянном противоречии.
1.3 Виды, типология управленческих решений, основные этапы процесса выработни решений
Решения классифицируются по следующим признакам:
1. В зависимости от условий, в которых принимаются решения:
решения, принимаемые в условиях неопределенности и риска (некоторые авторы рассматривают их раздельно), т.е. необходимо определить вероятность успеха каждой альтернативы;
решения, принимаемые в условиях определенности, когда менеджер уверен в результатах при реализации каждой альтернативы;
2. По сроку действия последствий решений: долго-, средне- краткосрочные.
3. По частоте принятия: одноразовые (случайные), повторяющиеся.
4. По ширине охвата: общие (касающиеся всех сотрудников) и узкоспециализированные.
5. По форме подготовки: единоличные, групповые и коллективные.
6. По сложности: простые и сложные.
7. По жесткости регламентации:
контурные - решения приблизительно обозначают схему действия подчиненных и дают им широкий простор для выбора приемов и методов их осуществления;
структурированные – предполагают жесткое регламентирование действий подчиненных, инициатива может проявляться лишь в решении второстепенных вопросов;
алгоритмические – предельно жестко регламентируют деятельность подчиненных и практически исключают их инициативу.
Типы управленческих решений
1. Программируемые и непрограммируемые решения.
Программируемые решения построены на базе установленной политики, правил и порядков. Запрограммированные решения - результат реализации определенной последовательности шагов или действий. Число возможных альтернатив ограничено.[6] Руководитель часто программирует решения для ситуаций, повторяющихся с определенной регулярностью. Даже в случае аварии должен быть предварительно разработан план ее ликвидации. В данном случае важно, чтобы обоснование алгоритма данного решения было известно исполнителям.
Незапрограммированные решения требуются в ситуациях новых, внутренне не структурированных. Такие решения обычно принимаются в случае непредвиденных или первично возникших проблем и, как правило, широко используют личную инициативу менеджера и его личные взгляды.[7]
2. Организационные и персональные решения.
Организационные решения принимаются менеджером в соответствии с рамками его официальной власти и авторитета. Персональные решения, напротив, принимаются им как частным лицом.
Организационные решения часто программируемы в том смысле, что они могут быть переданы подчиненным. Например, менеджер, увольняющий рабочего из-за долгого отсутствия на работе, принимает организационное решение. Но если он увольняет того же рабочего, чтобы поставить на его место своего родственника, то это решение основано на личных причинах, и его можно назвать персональным решением.
Различие между организационным и персональным решениями помогает определить взаимодействие между субъективными человеческими факторами (гнев, обида, личные интересы сотрудника) и объективными организационными целями и нуждами (соответствием квалификации сотрудника исполняемым обязанностям, производственной конкуренцией).
Различие помогает менеджеру обратить внимание на главный вопрос, стоящий за принятием решения: принято ли оно в интересах организации или в его собственных интересах.
3. Оперативные и стратегические решения.
Оперативные решения принимаются на низшем и среднем уровнях управления и являются, в основном, частью краткосрочных планов.
Стратегические решения принимаются в связи с возникающими сложными проблемами и часто связаны с такими макроэкономическими переменами, как состояние экономики, конкуренция и т.д.
4. Исследовательские и кризисно-интуитивные решения.
Различие между этими решениями отражает степень срочности в процессе принятия решения.
Исследовательское решение – решение, принимаемое в условиях достаточного количества времени. Например, решение проанализировать спрос для определения природы рынка будет исследовательским. Кризисно-интуитивное решение – это спонтанное решение, принимаемое в ответ на конкретную опасность.
5. Решение по выбору возможностей в противоположность проблемно-разрешающему решению.
Различие между данными решениями отражает степень предусмотрительности при принятии решения. Решение по выбору возможностей – это решение, принимаемое менеджером, который ищет пути увеличения получаемой прибыли. Решение перейти в новую сферу производства продукции, когда компания уже получает высокие доходы от своих нынешних продуктов, является также решением по выбору возможностей. Проблемно-разрешающие решения – это решения, принимаемые в ответ на возникающие конкретные проблемы.
Разбиение решений по видам необходимо для анализа структуры деятельности менеджера: необходимо сокращать число случайных и кризисных решений, уделяя больше времени исследовательским и решениям по выбору возможностей.
2. Исследование отраслевого банковского сектора на примере КБ «АЛТАЙ - БАНК»
2.1 Анализ современного положения дел в области оптимизации кадрового состава банка
В течении кризиса массовые увольнения коснулись практически всех кредитных организаций. «Под первую волну сокращений попали аналитики, трейдеры, инвестбанкиры, специалисты розничного направления, — констатирует руководитель отдела «Банки и финансы» компании Penny Lane Personnel Елена Попова. — Например, в минувшем августе за день лишились работы все сотрудники розничного подразделения крупного западного банка в Москве. Уже тогда было очевидно, что мировой финансовый кризис серьезно затронет и российский банковский сектор».
По словам Поповой, избавлялись в первую очередь от новичков — специалистов, которые только пришли работать в банки и инвестиционные компании, а также от высокооплачиваемых «топов». «Нередки случаи, когда высококлассного специалиста увольняли лишь через несколько недель после приема на работу или отзывали свое предложение, когда человек уже покинул свое предыдущее место работы», — говорит она.
«Под сокращения попали те сотрудники, которых набирали, ожидая роста рынка, — комментирует руководитель отдела подбора специалистов и менеджеров компании «АНКОР Банки, финансовые услуги» Ольга Авраменко. — Сейчас же, в условиях оптимизации издержек, большинство проектов start-up заморожено. То же самое касается и открытия новых отделений».
В некоторых банках, куда корреспондент Банки.ру обращалась за комментариями, отказывались обсуждать сокращения, поясняя, что это слишком болезненная для них тема. Тем не менее, во многих кредитных организациях руководители HR-департаментов согласились рассказать о нюансах кадровой политики во время кризиса. Отметим сразу, что официальная статистика банков заметно отличается от тех данных, которые представляют уволенные сотрудники, обсуждая тему потери работы на банковских форумах. На тематических сайтах можно найти информацию о сокращениях персонала в том или ином банке на 20—30%. Сами кредитные организации приводят куда более скромные цифры.
Как отмечает директор департамента управления персоналом Промсвязьбанка Ольга Трофимова, были закрыты неэффективные точки продаж. «Если в каком-то направлении уже нет такой нагрузки на сотрудников, которая была раньше, мы оптимизируем структуру подразделения. Это нормальный рабочий процесс, актуальный не только для текущих кризисных условий. В целом по банку с октября 2008 года количество сотрудников сократилось не более чем на 5%», — приводит внутреннюю статистику специалист по кадрам.
Практически в каждом подразделении центрального офиса Бинбанка была утверждена новая структура с меньшим количеством штатных единиц. В первую очередь были сокращены должности, связанные с кредитованием, кредитными рисками. «Была пересмотрена политика развития бизнеса в регионах, что также позволило уменьшить численность персонала и неоперационные расходы банка. Реструктуризация завершилась в марте 2009 года, сокращение штата составило 8,43%», — говорит директор департамента персонала и организационного развития Бинбанка Дмитрий Митбрейт.
В минувшем январе в банке «Возрождение» началась реализация программы по оптимизации кадрового состава. В целом было уволено 5% персонала. «В основном сокращения затронули сотрудников административно-управленческого аппарата, а также менеджеров отдельных бизнес-направлений в соответствии с уменьшением объемов работы», — отмечает начальник управления по работе с персоналом «Возрождения» Александр Болвинов.
«Оптимизация происходила в том числе в тех направлениях, которые в ближайшее время не будут активно развиваться, — прежде всего, это ипотечное кредитование», — указывает вице-президент, директор департамента персонала и корпоративного развития ВТБ 24 Наталья Травникова.
Сокращали работников и в крупнейшем российском банке — о грядущих увольнениях сотрудникам Сбербанка сообщили еще в конце прошлого года. Кроме того, согласно бизнес-плану, до конца нынешнего года потеряет работу около 8% персонала. Об этом недавно заявил директор департамента кадровой политики Сбербанка Сергей Горьков.
На прошлой неделе заместитель исполнительного директора Societe Generale Северин Кабан объявил о сокращении штата Росбанка на 10% в 2009 году. Как пояснил первый заместитель председателя правления банка Игорь Антонов, в рамках плана регионального развития, разработанного совместно с Societe Generale в начале 2008 года, было принято решение увеличивать сеть на 100 отделений в год. «В прошлом году мы закрыли 40 отделений, при этом открыли 140 новых, а в этом году, в условиях мирового кризиса, рост сети был временно приостановлен. В отделениях Росбанка скоро появятся клиентские менеджеры, которые придут на смену кредитным экспертам, — рассказывает Антонов. — Нами также проводится работа по оптимизации операционно-кассовых подразделений и подразделений поддержки, включая административно-хозяйственные службы. В результате плановое сокращение составит до 10%».
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6
