Хауторнские (Hawthorne) исследования. Целью этих исследова- ний, проводившихся Майо (Mayo), Ротлисбергером (Roethlisberger) и Диксоном (Dickson), было изучить эффект освещения, периодов отдыха, методов оплаты и других факторов на продуктивность фабричных рабочих. Результатом этих исследо- ваний стало открытие "хауторнского эффекта". Обследованные ра- ботники выделили шесть основных факторов, влиявших на их отда- чу (в порядке важности):
1. Маленькая величина группы 2. Тип руководства (supervision) 3. Заработок 4. Новизна ситуации 5. Заинтересованность в результатах эксперимента 6. Внимание к находящимся в тестовой комнате
Последние три фактора и составляют хауторнский эффект, то есть искажение результатов эксперимента под влиянием самого факта проведения эксперимента.
Еще одним результатом исследований было выявление зависимости производительности от идеологии, которой придерживалась группа наблюдаемых работников. В этой группе устанавливались собственные нормы производительности, и каждый ее участник придерживался их, а не официально принятых на фабрике. При этом неофициальные нормы могли быть как выше, так и ниже официальных. Это позволило сделать следующие выводы:
1. Организация - это нечто большее, чем просто собрание инди- видуумов. Это социальная система, где люди имеют друзей и вра- гов, равно как свои надежды, страхи и стремления. 2. Уровень производительности зависит не только от управлен- ческих стандартов, но и от общественных норм, установленных в каждой группе. 3. Неэкономические поощрения часто являются не менее важными, чем экономические. Друзья и межличностные отношения - это важ- ная часть работы индивидуума. 4. Работники не всегда реагируют как индивидуумы, действующие в одиночку. Группы часто принимают решения, даже если они не являются признанными частями формальной организации.
Под влиянием этих и подобных исследований возникло движение человеческих отношений (human relations movement). Оно занима- ется изучением неформальной общественной структуры внутри ор- ганизаций.
ОБЪЕДИНЯЯ ВСЕ ВМЕСТЕ: ПЕРСПЕКТИВА ТЕОРИИ ОТКРЫТЫХ СИСТЕМ. Каждый из рассмотренных выше аспектов организаций, взятый сам по себе, не создает адекватного представления о том, что такое организация. Это происходит потому, что организация - это не просто сумма отдельных частей, это взаимодействие между ними.
Теория открытых систем. Система - это набор взаимосвязанных элементов. Открытые системы взаимодействуют с окружающей сре- дой. Закрытые - нет. Организации - это открытые системы. Те факторы окружения, которые оказывают влияние на организацию, называются входными потоками (inputs), тогда как воздействия, которые организация оказывает на окружающую среду, называются выходными потоками (outputs). При этом, к входным потокам от- носится все, что поглощается организацией, а не только то, что является официальным "сырьем". Так же и выходные потоки представляют из себя не только то, что организация официально "производит", но и все, что выходит за ее пределы.
Согласованная модель. Важность этой модели, разработанной Надлером (Nadler) и Ташманом (Tushman), что она объясняет про- цессы, при помощи которых входные потоки преобразуются в вы- ходные (ВП). Она включает в себя три важнейших элемента орга- низации: (1) формальную структуру, (2) характеристики целей, подлежащих достижению и (3) неформальные общественные отноше- ния, существующие между членами рабочих групп (4). К этому до- бавляется четвертый критический элемент, а именно характе- ристики людей, выполняющих те или иные задания.
В П Х О 1 ВП организационного уровня О Т / | Д О ———> 2 ————— 4 ———> ВП группового уровня Н К | / Ы И 3 ВП личного уровня Е
Необходимо сделать одно важное замечание, касающееся сог- ласованной модели. Выходные потоки в ней подразделяются на три уровня. Эти три уровня являются результатом того, как различ- ные элементы организационной системы совмещаются друг с другом для формирования единого целого.
СОЦИАЛЬНЫЕ ПРОЦЕССЫ.
Если считать, что мы знаем о том, как люди себя ведут, ка- ково их отношение к различным вещам, что их мотивирует и как они реагируют на стрессовые ситуации, то может показаться, что управлять ими очень легко. Но, увы, это не так. Проблема состоит в том, что организации являются общественными сущ- ностями. Когда мы работаем в организации, мы работаем не одни, мы работаем с другими людьми. А люди, с которыми мы работаем, могут серьезно воздействовать на наше поведение. И это воз- действие является очень значительным.
ГРУППОВАЯ ДИНАМИКА.
Опыт показывает, что люди в организациях проводят много времени в общении друг с другом. Большая часть этого общения проходит в малых группах. Здесь мы рассмотрим (1) как поведе- ние людей, работающих в группах отличается от поведения людей, работающих в одиночку, (2) почему люди организуют группы, (3) как группы развиваются и (4) факторы, которые влияют на выпол- нения группой ее текущих задач. Знание этих вопросов может по- мочь и людям, и организациям функционировать более эффективно.
ЧТО ТАКОЕ МАЛАЯ ГРУППА? Малая группа может быть определена как набор из двух или более индивидуумов, которые взаимо- действуют друг с другом таким образом, что каждый из них ока- зывает влияние и сам подвергается влиянию каждого другого. Численность малых групп составляет, как правило, от трех до восьми человек, хотя их может быть и пятнадцать, и двадцать. Но группы с численностью более двадцати человек обычно не оп- ределяются как малые. Причина этого состоит в том, что не- посредственное взаимодействие (взаимодействие лицом к лицу) членов группы и личное воздействие, которые являются отличи- тельными чертами малой группы, проявляются со значительно меньшей вероятностью, когда взаимодействуют более двадцати че- ловек. Малые группы обычно существуют довольно продолжительный период времени, их члены встречаются на более-менее регулярной основе, обычно в одном и том же месте. И хотя отдельные члены группы могут приходить и уходить, группа остается. Кроме того, группа обычно представляется ее членами как единое целое, в ней существует четкое разграничение ролей. И, наконец, группа обладает некоторой самодостаточностью, которая позволяет ей приспособиться к изменяющемуся окружению. Из этого следует, что далеко не все объединения численностью не более двадцати человек подпадают под определение малой группы.
Формальные и неформальные группы. В организациях существует множество делений малых групп. Одним из наиболее важных явля- ется деление на группы формальные и неформальные. Формальные группы - это обычно те группы, существование которых пре- дусмотрено организацией. Люди в таких группах занимают четко предписанные положения. Неформальные группы возникают в орга- низациях на основе общих интересов людей, дружеских связей или других общественных нужд. Неформальные группы не содержатся в штатном расписании организации. В них существуют свои неписа- ные правила и нормы, касающиеся допустимого поведения и обя- занностей. Успешное функционирование как формальных, так и не- формальных групп совершенно необходимо организации.
ИНДИВИДУУМЫ И ГРУППЫ. Один очевидный вопрос, на который не- обходимо ответить состоит в том, почему вообще люди в органи- зациях объединяются в группы, а не работают каждый сам по се- бе? С теоретической точки зрения этот вопрос касается того, как работа групп отличается от работы индивидуумов, с практи- ческой - является ли работа в группах более эффективной, чем индивидуальная? В основном, как показали исследования, решение вопроса о том, какая форма работы, групповая или индивидуаль- ная является более эффективной, зависит как от самой выполняе- мой работы, так и от ряда личностных и ситуационных факторов.
Общественная помощь. Группа может влиять на индивидуума различными способами. Например, одним своим присутствием груп- па может иногда изменить производительность человека. Этот процесс называется общественной помощью. При этом во всех слу- чаях, за одним главным исключением, присутствие посторонних увеличивает производительность. При этом вовсе не обязательно должен присутствовать элемент состязательности между участни- ками. Исключение же возникает тогда, когда выполняемая работа является не - или малознакомой. Присутствие других людей подстегивает производительность только в тех случаях, когда предмет хорошо изучен. Это происходит потому, что в окружении других людей у человека возникает беспокойство по поводу того, как будет воспринята его работа.
Сдерживание участия и усилия. Группы могут оказывать воз- действие противоположное по характеру общественной помощи. К примеру, они могут вносить сильный дисбаланс в пропорциональ- ность вклада о общую работу. В группе, состоящей из нескольких человек, одни могут вносить гораздо больший вклад, чем другие, которые будут просто присутствовать. Однако люди, которые больше всех работают, не всегда являются самыми эффективными работниками, и такое дифференцирование нагрузок может вызвать проблемы в функционировании группы. Этот феномен называется общественное бездельничанье (social loafing). Получается что, когда люди работают в группах, в которых индивидуальные вклады не могут быть оценены, они работают менее усердно, чем работа- ли бы индивидуально. Это явление было впервые показано Рингма- ном (Ringmann, 1926). Он нашел, что когда размер группы увели- чивается, производительность каждого из ее участников, наобо- рот, снижается. В увеличивающихся группах люди перестают чувствовать связь между своими личными усилиями и ответной ре- акцией организации, и многие начинают становиться "вольными всадниками".
Разрешение проблем. Другой вопрос заключается в том, явля- ется ли группа лучшим генератором идей, чем отдельные люди. Не ко всем в группе одинаково прислушиваются, и мнение некоторых людей может преобладать над мнением остальных. Но, с другой стороны, у членов группы существует тенденция взвешивать все мнения по мере их возникновения, а этот процесс может привести к свободному потоку идей.
С другой стороны мы знаем, что иногда идея, высказанная кем-то, может дать толчок созданию вашей собственной идеи. За- дача здесь заключается в том, чтобы преодолеть враждебность к спонтанности (доминирование нескольких человек, раннюю крити- ку) и увеличить возможности для творчества. Одна из таких про- цедур получила название "мозговая атака" (brainstorming). Ее смысл состоит в том, что создается такая атмосфера, при кото- рой высказываемые идеи не критикуются, и каждый может исполь- зовать идею другого для стимуляции своего собственного мышле- ния. Любая оценка идей откладывается до тех пор, пока процесс их выработки не будет окончен.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13
