Это один из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт. Нужно разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также чётко определена политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет эти вопросы не для себя, а доносит их до подчинённых с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации.
Координационные и интеграционные механизмы.
Это ещё один метод управления конфликтной ситуацией. Один из самых распространённых механизмов- цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчинённых имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчинённый знает, чьи решения он должен исполнять.
Не менее полезны средства интеграции, такие как межфункциональные группы, целевые группы, межотдельские совещания. Например, когда в одной из компаний назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями- отделом сбыта и производственным отделом- то была организована промежуточная служба, координирующая объемы заказов и продаж.
Общеорганизационные комплексные цели.
Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. Идея, лежащая в основе этой методики- направить усилия всех участников на достижение общей цели. Компьютерная компания «Apple» всегда раскрывает содержание комплексных общеорганизационных целей, чтобы добиться большей слаженности в деятельности всего персонала. Не менее яркий пример- компания «McDonalds», имеющая сеть недорогих ресторанов быстрого обслуживания по всему миру. С самого начала строительства этой империи руководство уделяло внимание не только ценам, качеству и доле рынка. Оно считало ( и, надо полагать, считает и сейчас), что действительно оказывает услугу людям с ограниченными средствами, и эта «социальная миссия» придала больший вес оперативным целям. Поварам и официантам, работающим под вывеской «McDonalds» легче соблюдать жесткие стандарты в контексте помощи обществу.
Структура системы вознаграждений.
Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтом, оказывая влияние на людей для избежания дисфункциональных последствий. Люди, вносящие свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.
Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.
Межличностные стили разрешения конфликтов. Уклонение.
Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Его позиция- не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придётся приходить в возбуждённое состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.
Сглаживание.
При таком стиле человек убежден, что не стоит сердиться, потому что «мы все- одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». Такой «сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта, апеллируя к потребности в солидарности. Но при этом можно забыть о проблеме, лежащей в основе конфликта. В результате может наступить мир и покой, но проблема останется, что в конечном итоге произойдет «взрыв».
Принуждение.
· ·В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать не интересуется мнением других, обычно ведет себя агрессивно, для влияния на других пользуется властью путем принуждения. Такой стиль может быть эффективен там, где руководитель имеет большую власть над подчинёнными, но он может подавить инициативу подчинённых, создаёт большую вероятность того, что будет принято неверное решение, так как представлена только одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.
Компромисс.
Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто даёт возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме может сократить время поиска альтернатив.
Решение проблемы.
Данный стиль- признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто использует такой стиль не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения. Данный стиль является наиболее эффективным в решении проблем организации. Ниже приведены некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта:
· ·Определите проблему в категориях целей, а не решений.
· ·После того, как проблема определена, определите решения, приемлемые для всех сторон.
· Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.
· Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.
· ·Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны.
Применимость различных стилей разрешения конфликта.
ПОНИМАНИЕ ЛЮДЕЙ.
С целью понимания поведения людей в организации, мы должны больше узнать о двух вещах : (1) - о людях и, в частности, об основах природы человека и (2) - об организациях, почему они создаются и из чего они состоят.
Организационное поведение - это область знаний, ориентиро- ванная в сторону лучшего понимания человеческого поведения и использования этого знания с целью помочь людям более продук- тивно осуществлять свои обязанности в организациях и получать от этого большее удовлетворение. Основные ценности, характери- зующие этот подход, включают (1) акцент на установлении при- чинно-следственных связей, (2) обязательство изменяться, (3) гуманистический подход к человеку, (4) забота об организацион- ной эффективности и (5) стремление полагаться на эмпирические исследования и научный метод.
Существует бесчисленное множество возможных вариантов функ- ционирования организаций : они могут быть сильно бюрократизи- рованы, с формализованными отношениями или же они могут су- ществовать в неформальной среде, централизованы и децентрали- зованы, сильно структурированы, так что каждый работник имеет узкий круг обязанностей или деструктурированы, так что работ- ники обладают широким кругом обязанностей. Но общее во всех организациях то, что разные подходы к созданию и управлению организациями основаны на разных представлениях о человеческой природе. Они включают различные основные предположения о том, что оказывает мотивирующее воздействие на члена организации, а на этих основных предположениях, в свою очередь строятся раз- личные методы поощрения людей, осуществления руководства, удержания контроля, управления деятельностью и т.д.
Один из основных вопросов состоит в том, следует ли рассматривать людей отрицательно, как заведомо склонных к лени и к удовлетворению собственных потребностей, или положительно, как склонных к самомотивации. Если принять первое предположе- ние, то получится, что людей необходимо подталкивать, контро- лировать и держать под надзором, что они никогда не будут по доброй воле хорошо работать. Следовательно, только экономи- ческие формы поощрения будут действенны, и наиболее эффектив- ной формой управления является автократическая.
Противоположная точка зрения состоит в том, что люди (наем- ные рабочие/служащие) стремятся к личному и общественному бла- гополучию. Предоставленные самим себе, они будут усердно рабо- тать для получения внутреннего удовлетворения от хорошо сде- ланной работы. Работа, следовательно, должна предоставлять ра- ботникам возможность раскрывать свои творческие способности.
Особый интерес представляют следующие вопросы :
1. Уникален ли человек ? 2. Какие изменения могут происхо- дить в людях и насколько они могут быть сильны ? 3. Контроли- руют ли нас внешние или внутренние процессы ? 4. Ограничены ли наши способности к обучению и изменению ?
Из обсуждения этих вопросов будут сделаны два главных выво- да : (1) обучение - это основной механизм, при помощи которого люди изменяют свое поведение и (2) большинство людей способны к значительным изменениям.
После того, как Дарвин опубликовал свои основные работы, возник и стал распространяться тот взгляд, что человек не от- личается от животных, так же, как и они, подвержен законам эволюции и естественного отбора. Эта теория является основой социобиологии - науки, занимающейся изучением биологического базиса всех форм социального поведения всех живых существ, включая человека. Социобиологи сделали вывод, что многие аспекты человеческого общественного поведения имеют глубокие биологические корни.
Тем не менее, существуют и значительные отличия человека от животных. Во-первых, это развитие языковой формы общения до такого уровня, который является совершенно недоступным для жи- вотных. Во-вторых, это отношение к окружающей среде. Если жи- вотные занимают по отношению к ней приспособленческую позицию и неблагоприятные изменения в ней чреваты гибелью для отдель- ных видов, то человек изменяет окружающую среду, сообразуясь со своими потребностями.
Какой же на основании всего этого можно сделать вывод об уникальности человеческой расы? Представляется, что истина ле- жит где-то между двумя полюсами. Одного понимания поведения животных недостаточно для понимания человеческого поведения.
Этот вывод помогает разрешить и другой важный вопрос об уникальности - уникальны ли люди сами по себе? Поскольку мы не руководствуемся в своем поведении легко описываемым набором поведенческих примитивов, представляется, что люди также непо- хожи друг на друга. Есть общее, но есть и различия. Для пони- мания причин возникновения этой уникальности необходимо знать как люди развиваются и изменяются.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13
