Трудности такого “перевода”, на наш взгляд, можно рассмотреть на примере так называемой организационной культуры, широко распространенной в практике западного менеджмента.

      Не вызывает сомнения, что организационная культура как система общих и специфических ценностей, закрепленная в совокупности символических действий и знаков, - инструмент организации труда и повышения отдачи от применяемых мер мотивации работников. Меры делаются более понятными, их внедрение опирается на коллективный контроль, а результаты становятся контролируемыми. Но вот содержание этих ценностей, а также функции организационной культуры в российской и западной фирмах - разные. Это видно, если проанализировать опыт успешных российских фирм.

      В результате опроса журналом “Эксперт” и консультационной фирмой “Альт” руководителей наиболее успешно функционирующих предприятий Санкт-Петербурга выяснилось, что начало успеха этих предприятий было положено наведением элементарного порядка и трудовой дисциплины.[27]

АО “Хлебный дом” (директор В. Федоренко)

      Рабочие после окончания смены ушли, бросив аварийную печь. На другой день на собрании заявили: “Не нравится - мы уволимся”. Директор ответил: “Увольняйтесь!” Безответственность была преодолена, и дисциплина установлена.

Завод турбинных лопаток (директор В. Чернышев)

      Директор предпринял решительные действия по прекращению вранья, прежде всего на уровне среднего звена управления.

АО “Русские самоцветы” (директор А. Горыня)

      Были реконструированы и оснащены современным импортным оборудованием туалеты. Очень скоро люди перестали “отвинчивать блестящие детали” и воровать туалетную бумагу.

      Приведенные примеры показывают, что заканчивается время безвластия. В новой ситуации персонал противостоит директору. В этом противостоянии заявлена позиция директора. И если эта позиция объективно правильная, а директор имеет соответствующие полномочия, то она принимается персоналом.

      Наведение элементарного порядка - это культурная база для успешного функционирования российских фирм в современных условиях.

      Что же дальше, какие пути возможны в формировании организационной культуры в контексте западного опыта?

      Применительно к социальной внутрифирменной среде и к стимулированию труда бюрократическая вертикаль выполняет функцию подавления социальных различий, подчинения целей различных групп одной общей цели. В соответствии с этим определением функции бюрократии организационную культуру вполне оправданно интерпретировать как идеологизированную. С помощью термина “идеология” наиболее полно и привычно для нас выражаются две закрепленные за ним особенности: во-первых, производный, надстроечный характер идей и ценностей; во-вторых, репрессивный характер этих идей и ценностей.

      Современная внутриорганизационная политика позволяет сделать предположение, что характер социального взаимодействия в компании кардинально меняется. На смену идеологии приходит господство ценностей, которые возникают в ходе сотрудничества и которые, в свою очередь, сами становятся базисом, определяющим надстройку профессиональных обязанностей работников. Под сотрудничеством в данном случае понимается особая технология формирования внутрифирменных ценностей, которая отнюдь не исключает изначальной асимметрии участников по интересам и целям. Важнейшей особенностью формирования этих ценностей является ориентация на работника, его потребности и возможности, а не на исполняемую им функцию.

      Новый характер трудовых отношений ясно обнаруживается в крупных западных компаниях, отражая глобальные общественные сдвиги, переход общества к постиндустриальным ценностям и формам жизни. В крупных западных фирмах работа с персоналом приобретает тотальный характер, позволяющий говорить и о принципиальном изменении отношений к наемному труду. Перенос опыта этой работы на российскую почву должен происходить с осторожностью. Для отечественных условий в настоящее время на большинстве предприятий полезнее использовать традиционные механизмы организационного и символического насилия.

      Символическое насилие следует понимать  как функцию власти, предполагающую ее бессознательное принятие посредством системы значений и иерархии ценностей, приобретающих “само собой разумеющийся” характер.[28]

      Определим основные, на наш взгляд, стимулы и мотивирующие критерии в профессиональной деятельности:

      - любые стимулирующие действия должны быть тщательно проработанными, причем прежде всего теми, кто требует действий от других;

      - людям важно испытывать радость от работы, отвечать за результаты, быть лично причастными к работе с людьми, чтобы их действия были для кого-то конкретно важны;

      - каждый на своем рабочем месте призван показать то, на что он способен;

      - любой человек стремится выразить себя в труде, познать себя в его результатах, получать реальные доказательства того, что он способен делать полезное, что должно быть связано с именем своего создателя;

-         важно интересоваться отношением людей к потенциальным улучшениям условий их работы;

      - каждому работнику следует предоставить возможность оценить свою значимость в коллективе;

      - в достижении цели, которую работник сам себе определил или в формулировании которой он принял участие, он проявит значительно больше энергии;

      - хорошие работники имеют полное право на материальное и моральное признание;

      - сотрудники должны иметь свободный, беспрепятственный доступ ко всей необходимой информации;

      - любые серьезные решения об изменениях в работе сотрудников должны приниматься при их  непосредственном участии, с опорой на их знания и опыт, с учетом их позиции;

      - самоконтроль: должен сопровождать любые действия работника;

      - сотрудникам должна быть предоставлена возможность постоянно приобретать в процессе работы новые знания и умения;

      - всегда следует поощрять инициативу, а не стремиться выжимать из сотрудников все, на что они способны;

      - сотрудникам важно постоянно предоставлять информацию о результатах и качестве их профессиональной деятельности;

      - каждый работник по возможности должен быть сам себе шефом.

Глава 2.Анализ системы мотивации и стимулирования персонала

на предприятии АО “Петро-Холод” (г.Санкт-Петербург)

3.1.Краткая характеристика предприятия

      АО “Петро-Холод” создано в 1993 г. и сегодня является крупным многопрофильным предприятием с широким спектром производимых товаров, крупный производитель мороженого, имеет разветвленную сеть магазинов и кафе. Предприятие также занимается производством хлебобулочных, колбасных, кондитерских изделий, молочной продукции, переработкой и реализацией рыботоваров, производством сухого льда.

      Основная задача АО “Петро-Холод” - это обеспечение жителей Санкт-Петербурга и Ленинградской области высококачественными продуктами питания.

      Для достижения поставленных целей АО “Петро-Холод” выделило приоритетные доходные направления развития:

-         внедрение новых технологических линий по производству мороженого;

-          развитие розничной торговли продовольственными товарами, приобретаемыми без посредников;

-         сокращение непроизводительных расходов;

-          структурную и технологическую реорганизацию предприятия;

-          освоение новых производств, расширение ассортимента, улучшение качества производимой продукции;

-          удержание уровня цен на достаточно низком уровне.

      Необходимым условием для успешной работы в рыночных условиях явилось освоение АО “Холод” современных маркетинговых технологий, проведение структурных и организационно-кадровых мероприятий для обеспечения гибкого реагирования достаточно крупного производства на конъюнктурные изменения на рынке мороженого.

      Предприятием накоплен исключительный опыт работы в рыночной экономики, сформирован трудно оцениваемый кадровый потенциал, освоены современные технологии управления, обеспечена практически полное отсутствие такого бича российских предприятий как коррупция, воровство, некомпетентность, безответственность при принятии управленческих решений.

      Приводимые результаты в части субъективных условий   обеспечения деятельности   достигнуты комплексом жестких мер к руководителям, специалистам и персоналу. В настоящее время предприятие представляет собой достаточно крепкий автономно функционирующий хозяйственный механизм, имеющий определенный запас прочности, четкие производственные и инвестиционные программы, слаженный коллектив, способный решить стоящие перед ним задачи.

      Положительные результаты АО “Петро-Холод” достигнуты в условиях, когда подавляющее большинство производителей мороженого и других предприятий в данном секторе рынка практически простаивали или испытывали серьезнейшие финансовые затруднения.

      Руководство предприятия уделяет внимание не только качеству выпускаемой продукции, но и культуре обслуживания клиентов, внешнему и моральному облику работников предприятия, их уровню образования и профессионализма. Высокие требования предъявляются в вопросе чистоты и порядка в целом на предприятии, его отдельных подразделениях, производственных и торговых помещениях.

      АО “Петро-Холод” приступило к разработке и ведению системы качества на основе международных стандартов “Управление качеством продукции” ИСО 9000, обеспечивающей контроль качества на всех этапах деятельности предприятия.

      С этой целью на предприятие создана рабочая группа специалистов под руководством начальника отдела планирования и прогнозирования. Ежемесячно проводятся заседания комиссии, где обсуждаются и намечаются планы мероприятий по разработке и созданию систем качества. Информацию о политике и планах предприятия в области качества доводят до персонала цехов на совещаниях по качеству, которые проводятся в цехах.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12