Як видно з таблиці 2.2 спостерігається найбільша недостача чисельності в 2008 році 1444-944=500 чол. А найбільша кількість недостачі припадає на робітничу групу 1364-878=486 чоловік.

В 2008 році спостерігається скорочення кількості працюючих

1546-944=602 а в 2009 році кількість працюючих збільшилась

1444-944=500 чоловік.

Вже в 2009 році плинність кадрів зменшується в порівнянні з 2008 роком. Більш стабільною стала робітнича група. При плані 1485 працювало 1371 чол., що становить 92,3 % від запланованої кількості. Це свідчить, що підприємство покращило свою роботу, припинило скорочення робочої сили, збільшилась продуктивність праці, зросла середня заробітна праця.

При аналізі фактичної питомої ваги чисельності окремих груп працівників за 2009 р. видно, що найбільше місце займає робоча група 1371/1444*100%=95 %

Керівники становлять 18/1444*100 = 1,2 %

Спеціалісти 43/1444*100 = 3 %

Службовці 12/1444*100 = 0,8 %

За 2008 рік питома вага працюючих становить.

Робітники 878/944*100 = 93%

Керівники 14/944*100 = 1,5 %

Спеціалісти 40/944*100 = 4,2 %

Службовці 12/944*100 = 1,3 %

Аналіз ефективного використання кадрового потенціалу підприємства проводиться по наступних пунктах:

визначається величина і якість трудового потенціалу;

ступінь його відповідності по об’єму, структурі і якості виробничих можливостей даного підприємства.

Для того щоб виявити резерви подальшого зростання ефективності використання трудових ресурсів підприємства, треба детально проаналізувати стан використання працівниками робочого часу, головним чином - причини його непродуктивних витрат.

Кожне підприємство розраховує номінальний фонд робочого часу колективу працівників, виходячи з його чисельного складу, законодавчо встановлених норм щодо тривалості робочого дня і робочого тижня, кількості вихідних і святкових днів, днів чергових відпусток, пільг окремим категоріям працівників з тривалості відпусток і робочого дня. Порівняння номінального фонду робочого часу (у людино-днях, людино-годинах) з фактично відпрацьованим робочим часом дає загальне уявлення про стан використання робочого часу на підприємстві.

На підприємстві всіма працівниками за рік відпрацьовано людино-днів, кількість яких становить 42,2% номінального фонду, тобто цілоденні невиходи на роботу з різних причин сягнули 57,8% фонду робочого часу, у тому числі серед робітників використання фонду робочих днів становило 39,8%. За номінального фонду робочих днів на одного робітника на підприємстві 5361,5 дня (209,1 тис. людино-днів / 39) фактично відпрацьовано на одного робітника у середньому 2135,9 дня (83,3 тис. людино-днів / 39). Загальна кількість цілоденних невиходів на роботу і простоїв робітників протягом року досягла на підприємстві 6483,5 людино-днів, у тому числі з таких причин (за даними управлінського обліку і номенклатурою причин згідно з державною статистичною звітністю) (табл. 2.3.).

Таблиця 2.3. - Невиходи на роботу протягом року

Інформаційне забезпечення аналізу використання робочого часу протягом робочого дня, що міститься в офіційній статистичній звітності, недостатнє, бо в ній є дані лише про документовані (офіційно зафіксовані) внутрішньозмінні простої працівників, у тому числі робітників, а вони фіксуються далеко не завжди. Тому на підприємстві для виявлення реальної кількості внутрішньозмінних втрат робочого часу доцільно було б провести разові спостереження, фотографування і самофотографування робочого дня. Зафіксовані в офіційному обліку, і виявлені методом вибіркових спостережень внутрішньозмінні простої повинні групуватися за причинами, що дасть змогу намічати шляхи їх скорочення.

 Величина кадрового потенціалу характеризується сукупним фондом робочого часу колективу, структурою – співвідношенням між категоріями промислового персоналу, цехами і службами, якості різних розрядів робіт і робітників як в цілому по підприємстві так і по видах робіт.

Відповідність трудового потенціалу, можливостям виробництва характеризується рядом показників, узагальнюючим показником є коефіцієнт змін.

Оцінка ступені і раціональності використання трудового потенціалу, впливу причин неповного або неефективного його використання і визначення сумарної величини прямих і закритих втрат живої праці, а також відхилення фактичного сукупного фонду робочого часу, від його потенціальної величини. Тому потрібно виявити всі нераціональні затрати, проведення групіровки причин втрат і національного робочого часу по визначаючих напрямках.

Таблиця 2.4 – Аналіз ефективності використання кадрового потенціалу

Згідно таблиці 2.4. аналізу динаміки основних ТЕП виробіток на одного працюючого у 2009 році зріс на 11,7 %

Показником руху кадрів є частка звільнених робітників у відношенні до основних. Причини текучості кадрів можуть бути різні: мала зарплата, невідповідні умови праці, організація праці, хвороби працівників. В текучості кадрів переважно переважають молоді люди, які мають високі вимоги до умов праці. Аналіз текучості кадрів визначається величиною в цілому по підприємству, а також по дільницях і відділах.

Таблиця 2.5 – Аналіз текучості кадрів по підприємству

Для аналізу причин текучості кадрів використовуються матеріали анкетного дослідження всіх звільнених людей і розмова з ними. Для розрахунку величини втрат робочого часу використовують наступну формулу

                                                                                  (3.1)

де Ч – чисельність робітників звільнених по власному бажанню;

П2 – втрати робочого часу з розрахунком на одне звільнення (днях);

0,5 – коефіцієнт, який показує що заходи здійснюються рівномірно на протязі року.

Найбільша текучість кадрів була в 2008 році. Якщо на початок 2007 року було 1470 чол., а в кінці 2007 р 878 році, то середня текучість 1470-878=592 чол., В 2009 році фактична чисельність становила 1371-878=493 чол. така текучість кадрів пояснюється реорганізацією підприємства.

Одним із важливіших питань аналізу – визначення економічних втрат які приносить підприємству текучість кадрів, в тому числі і від незадоволення умовами праці.

3. Вдосконалення системи управління персоналом підприємства

3.1 Напрямки вдосконалення

В зв'язку з виявленими у попередніх розділах проблемами в системі управління ВАТ „ КУГР ” доцільно цілеспрямовано провести організаційні зміни. Звичайно нововведення не повинні проводитись раптово, без заздалегідь розроблених програм і комплексу заходів. Насамперед потрібно зацікавити працівників до змін, що будуть здійснюватись - навчанням, наданням інформації, залученням до участі у проекті, покращенням умов праці та ін. Нерідко нові заходи зустрічають опір, тому щоб зміни були успішними потрібно організувати управління всіма процесами.

Насамперед я вважаю, що необхідно внести деякі зміни до системи управління ВАТ „КУГР”.

З розвитком і ускладненням виробництва, прискоренням науково-технічного прогресу змінюються вимоги до кадрів. Підвищуються вимоги до загальноосвітньої, економічної, технічної, технологічної підготовки робітників та службовців, до рівня їхньої кваліфікації. Виникають питання раціонального використання трудових ресурсів, оптимальної оцінки діяльності кадрів. А оскільки зазначені напрямки управлінської діяльності відносяться до області кадрової роботи, одночасно розширюються функції кадрових служб підприємств.

Значну частину кадрової роботи на підприємстві ведуть безпосередньо керівники. Саме керівник зобов'язаний організувати роботу кадрових служб по підбору і розміщенню кадрів так, щоб забезпечити виконання задач, що стоять перед підприємством. Крім того, необхідно мати на увазі, що в питаннях призначення чи переміщення працівника, оцінки його ділових якостей завжди активну участь приймає його безпосередній керівник, що припускає компетентність останнього в питаннях кадрової роботи. В обов'язок керівника також входить піклування про розширення компетенції відділів кадрів, підвищенні ролі кадрових служб, удосконаленні їх роботи, підвищенні кваліфікації кадрових працівників.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8