3 Проявление интереса к работнику как способ вознаграждения наиболее значим для эффективных сотрудников-профессионалов. Для них внутреннее вознаграждение имеет большой вес. Такой подход требует  от менеджеров хорошего неформального контакта со своими подчиненными, а также знания того, что их волнует и интересует.

4 Предоставление  самостоятельности особенно хорош, когда работники стремятся стать профессионалами, но ощущают над собой пресс контроля или чувствуют,  что другую работу  они выполняли бы гораздо профессиональнее,  с большей отдачей и лучшими результатами. Здесь искусство менеджера состоит в способности выявить такого сотрудника, что может быть затруднено приятием этих действий за очередное контрольное мероприятие. Очень часто такие люди могли бы работать эффективно без надзора сверху, но отсутствие некоторой смелости не позволяет им обратиться по этому поводу к руководству.

Следующее направление - участие в прибылях.

Сущность системы “участия в прибылях” заключается в том,  что за счет заранее установленной доли прибыли формируется премиальный фонд, из которого работники получают регулярные выплаты. Размер выплат ставится в зависимость от  уровня  прибыли,  общих результатов производственной и коммерческой деятельности предприятий.  Выплаты рабочим и служащим (в том числе и представителям высшей администрации) в порядке “участия в прибылях” не облагаются налогом.  Таким образом,  предприниматели поощряются государством к распространению этой системы.

В случае ГУП БВК возможно введение следующей системы “участия в прибылях” когда  премии начисляются  за достижение конкретных результатов производственной деятельности: повышение производительности труда и снижение издержек производства.  Начислять премии необходимо,  пропорционально  заработной плате каждого работника с учетом личных и трудовых характеристик исполнителя: производственный стаж,  отсутствие опозданий и прогулов, рационализаторская деятельность,  а также склонность к сотрудничеству,  верность фирме и т.п.

Кроме вышеназванных направлений необходимо учитывать состав персонала.

Так, для вспомогательных работников, обслуживающих трудовые процессы, рекомендуется использовать сочетание количественных и качественных методов оценки, прямых и косвенных методов контроля.

Для служащих (работники канцелярии, бухгалтерии) необходимо прояснить четко разработанные критерии оценки деятельности. Это создаст стабильность в работе, устранит излишние нервные нагрузки и будет способствовать более полной реализации их потенциала.

Для специалистов контроль осуществляется по конечным результатам.

Опыт осуществления такого контроля существует и рекомендуется использовать его в дальнейшем.

Для руководителей, осуществляющих управление организацией, ее структурными подразделениями контроль должен осуществляться по ценному конечному продукту, производимыми его подразделениями с учетом количественных и качественных показателей. Руководителей необходимо научить вести объективную, беспристрастную и всестороннюю оценку деятельности подразделений организации и отдельных сотрудников (например, частичная оценка деятельности отрицательно влияет на желание сотрудника всесторонне развиваться, что ограничивает его потенциал).

Руководители должны обязательно научить свой персонал составлять планы и контролировать их наличие и выполнение.

Сотрудников, принимаемых на договорной основе, рекомендуется ознакомить с целями организации, перспективами ее развития. Это повысит уровень сознания работников в процессе труда. Директору рекомендуется шире привлекать руководителей среднего и низшего звена к выработке и принятию решения, обеспечивая при этом возможность свободно высказывать свое мнение.

В современных условиях возрастает роль такого фактора, как способность персонала быстро и с легкостью обучаться, совершенствоваться. Исходя из этого, директору рекомендуется использовать в обучении и повышении квалификации персонала эффективные методы обучения: игровые методы, тренинги, лекции и семинары с соблюдением базовых принципов обучения. К таким принципам относятся: наглядность, постепенность, реальность материала для обучающихся. При продвижении сотрудников внутри организации рекомендуется ориентироваться не на формальные критерии, а на то, как они зарекомендовали себя в процессе работы (на их фактический кадровый потенциал).

Итак, намеченные направления по совершенствованию трудовой мотивации указывают на следующие способы улучшения мотивации труда:

1. Материальное стимулирование.

2. Улучшение качества рабочей силы.

3. Совершенствование организации труда.

4. Вовлечение персонала в процесс управления.

5. Не денежное стимулирование.

Теоретические исследования в области управления персоналом показали, что необходимо использовать методы мотивации, применяющиеся в западных фирмах. В практике западных фирм применяются различные методы мотивации и гуманизации труда. Многие из них связаны с материальным поощрением. Используются различные формы участия рабочих в распределении прибыли. Для решения производственных задач формируются кружки качества и совместные комиссий работников и администрации, принимающие решения о материальном поощрении рабочих в зависимости от вклада, в том числе в повышении производительности труда. Одной из форм мотивации, нашедшей широкое применение в практике может стать внедрение гибких графиков работы.

В частности, на данном предприятии можно ввести следующее:

- положительную оценку работы сотрудника на собрании коллектива или совещании, проводимом руководством предприятия или подразделения;

- благодарность с занесением в трудовую книжку;

- благожелательную оценку, похвалу руководителя при личном общении с сотрудником в ходе формального собеседования или неформальной беседы;

- учет психологических последствий методов материального стимулирования. В частности, очень эффективна идея “коллективной экономической ответственности”, дискредитировавшая себя в отечественной действительности, но очень успешно используемая в японских корпорациях. Снижение или увеличение премии по результатам коллективной работы группы ювелиров из 8 человек заставляет всех работников адекватно оценить вклад и воздействовать на тех работников, из-за которых произошло изменение премии. Так возникнет эффект коллективного контроля;

- использование отрицательных психологических стимулов. Наша практика показывает кратковременность их действия и невысокую эффективность, однако пока от них отказываться нецелесообразно. К таким стимулам относятся: замечание, выговор, лишение премии, снижение базовой ставки зарплаты. Учитывая малую результативность отрицательных стимулов, необходимо в будущим от них отказаться;

- привлечение сотрудников к процессу реального управления предприятием. Этот подход можно отнести к разряду самых тонких, сложных, но наиболее эффективных управленческих инструментов. Работник должен быть вовлечен в процессы анализа, прогнозирования, планирования, создания стратегии и тактики, организации и контроля работы предприятия. Тогда он почувствует свою причастность к работе предприятия в целом, ощутит собственную значимость и увидит свое действительное влияние на руководителей, на содержание принимаемых решений.

Система совершенствования мотивации могла бы включать в себя: премии за эффективную работу подразделения, премии за хорошую работу данного сотрудника, надбавки за профессиональный рост, знание иностранных языков, компьютера и т.д., премии за ведение инициативных проектов, надбавки за освоение новых направлений деятельности, надбавки за совместительство и т.д.

Можно предложить следующие конкретные предложения по премированию работников:

Премия специалистам и служащим выплачивается по результатам коэффициента долевого участи. Персонал, на общем собрании оценивает работу друг друга по 5 бальной системе. В результате решения собрания подсчитывается процентное соотношение, в соответствии с которым выплачивается вознаграждения.

Премия составляет 10% - от чистой прибыли.

Премия составляет 10% - от балансовой прибыли. Если плановая прибыль составит 500000 рублей. Размер премиального фонда составит 50000 рублей, который будет распределен  согласно коэффициенту трудового участия.

Далее можно предложить усовершенствовать систему участия в прибылях управленческого персонала организации.

Заключается это в следующем. При первом назначении работника на должность главного специалиста его доля вознаграждения, приходящаяся на участие в прибылях, составит 5%. Чем больше прибыльность организации за каждый отчетный год, тем выше соответственно будет доля участия в прибылях руководителя, но не будет превышать 15% и будет непосредственно увязываться с прибыльностью данного подразделения. Динамика будет выглядеть следующим образом: