ЦЕНТРОСОЮЗ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
БЕЛГОРОДСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ПОТРЕБИТЕЛЬСКОЙ
КООПЕРАЦИИ
КАФЕДРА МАРКЕТИНГА И МЕНЕДЖМЕНТА
Допускается к защите
Заведующий кафедрой
Роздольская И.В.
" " 2001 г.
ДИПЛОМНАЯ РАБОТА на тему:
РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ В УСЛОВИЯХ РЫНОЧНЫХ ОТНОШЕНИЙ
Выполнил студент
Черных Сергей Иванович экономического факультета группы МТ-51
Научный руководитель к.э.н., доц Мещеряков
Дмитрий Михайлович
БЕЛГОРОД - 2001
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 3 ГЛАВА 1. РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ В УСЛОВИЯХ РЫНОЧНЫХ ОТНОШЕНИЙ 6 1.1. ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР 6 1.2. ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ В УСЛОВИЯХ РЫНОЧНЫХ ОТНОШЕНИЙ 12 1.3. НАПРАВЛЕНИЯ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЙ В УСЛОВИЯХ РЫНОЧНЫХ ОТНОШЕНИЙ 21 ГЛАВА 2. ПРОИЗВОДСТВЕННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ТРОИЦКОГО ОАО "КОНЦКОРМА" 31 2.1. ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ТРОИЦКОГО ОАО "КОНЦКОРМА" 31 2.2. АНАЛИЗ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ТРОИЦКОГО ОАО "КОНЦКОРМА" 38 2.3. УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННЫМ ПРОЦЕССОМ ТРОИЦКОГО ОАО "КОНЦКОРМА" 47 ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ТРОИЦКОГО ОАО "КОНЦКОРМА" 54 3.1. РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ТРОИЦКОГО ОАО "КОНЦКОРМА" 54 3.2. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИМИ ПРОЦЕССАМИ ТРОИЦКОГО ОАО "КОНЦКОРМА" 59 ЗАКЛЮЧЕНИЕ 65 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 68 ПРИЛОЖЕНИЯ 70
ВВЕДЕНИЕ
Особенности системы управления промышленными предприятиями на современном этапе тесно связаны с изменением стратегических ориентиров в их деятельности. Основными экономическими целями предприятия в рыночных условиях являются повышение эффективности производства, максимизация прибыли, завоевание новых рынков и удовлетворение потребностей коллектива. Вместе с тем возрастает влияние фактора хозяйственного риска, появляются преимущества свободного ценообразования, возможности самостоятельного выбора поставщиков и потребителей. Одновременно с этим государства снимается всякая ответственность за обеспечение предприятия сырьем и материалами, за сбыт его продукции, за уровень его заработной платы.
Проводимая в стране экономическая реформа предполагает коренное изменение сложившихся методов стратегического развития самих предприятий и государственного регулирования экономики. Цель экономической реформы заключается в создании новых отношений между предприятиями, а также внутри отдельных предприятий. Сферой государственного регулирования все больше становятся макроэкономические преобразования, а общей тенденцией является децентрализация управления и смещение основных рычагов регулирования на микроуровень с переходом к все большей экономической самостоятельности предприятий, прежде всего на базе развития на них отношений собственности. Каждое предприятие вынуждено в основном самостоятельно выбирать путь выхода из кризиса и вхождения в рынок. Условием стабильного эффективного функционирования становится такая форма поведения предприятия, при которой, по нашему мнению “максимально проявляется частная инициатива и забота каждого о самом себе”.
Задача, которая возникла перед Троицким ОАО "Концкорма", состоит лишь в том, чтобы найти свой профиль деятельности, свое место в деловом мире и свой стиль поведения, позволяющий заложить основы долгосрочного предпринимательского успеха и надежного финансового состояния для устойчивого развития. В отличие от прошлого опыта сегодняшний переход не может быть регламентирован утвержденным “центром” планом мероприятий. Речь должна идти о кардинальной реформировании не только принципов и методов ведения хозяйства, но главным образом о формировании нового “рыночного” мышления на всех уровнях управления предприятием. Процесс реформирования охватывает абсолютно все аспекты деятельности предприятия, включая производственно-кадровый потенциал, организационно-управленческие структуры, правовую форму, хозяйственный механизм.
Одним из ключевых, поворотных пунктов “Программы реструктуризации” Троицкого ОАО "Концкорма" является процесс формирования новой системы управления предприятием. С изменением положения самого предприятия изменяется роль и значение подразделений предприятия, а также отдельных работников. Существенно повышается ответственность за состояние дел и полномочия, значение внутрифирменного планирования и тактики их деятельности на основе учета взаимных интересов.
Целью дипломной работы является совершенствовать систему управления Троицкого ОАО "Концкорма", отвечающую требованиям переходного периода от планового ведения хозяйства к рыночной экономике, переживаемого экономикой России.
Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений.
В первой главе рассмотрены вопросы, касающиеся проблем управления предприятием в условиях Рыночных Отношений, его особенностей и направления реструктуризации предприятием.
Вторая глава дипломной работы посвящена непосредственно производственно-экономической деятельности Троицкого ОАО "Концкорма". Рассмотрена производственная деятельность предприятия, управление производственным процессом, дан анализ основных объемных показателей Троицкого ОАО "Концкорма".
В третьей главе рассмотрены пути реструктуризации систем управления и систем управления технологического процесса Троицкого ОАО "Концкорма".
Работа изложена на 70 страницах основного текста, содержит три рисунка, четыре таблицы.
ГЛАВА 1. РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ В УСЛОВИЯХ РЫНОЧНЫХ
ОТНОШЕНИЙ
1.1. ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР
Оценку сложившейся на сегодняшний день организационной структуры предприятия лучше всего проводить в рамках комплексной диагностики состояния предприятия, включающей, кроме того, оценку финансово–экономического состояния, проблемы и направления развития управленческой команды, маркетинговую ориентацию предприятия и прочее.
Сложившуюся систему управления необходимо менять, когда организационная структура и функции, выполняемые подразделениями, перестали соответствовать решаемым организацией задачам и недостаточны для решения перспективных задач. Как правило, на большинстве российских предприятий сложилась именно такая ситуация – структура управления стала постепенно отставать от требований времени (неадекватна текущей ситуации и происходящим изменениям). Имеют место следующие типовые недостатки существующих организационных структур: . чрезмерная замкнутость структурных подразделений на первых руководителей
(как минимум – генеральный директор) и, как следствие, их перегрузка
(невозможность выполнять свои функциональные обязанности); . наличие множества заместителей генерального директора и директоров с размытыми и пересекающимися диапазонами ответственности; . отсутствует информационная поддержка деятельности предприятия (отдел автоматизации системы управления работает не на нужды конкретного пользователя; максимум, что обслуживается - бухгалтерия), в частности коммерческой и финансовой деятельности; . разные аспекты единой службы работы с персоналом либо отсутствуют вообще, либо разнесены по функциональным подразделениям с различными уровнями подчиненности (отдел кадров, отдел работы с персоналом и отдел организации труда и заработной платы); . отсутствуют или присутствуют формально жизненно необходимые финансово–экономические подразделения и реальный человек, несущий полную ответственность за результаты финансовой деятельности предприятия
(финансовый директор); . отсутствует служба управления изменениями, которая определяет в конкретный момент времени ориентацию организации на требования внешней среды.
Приватизация государственных предприятий дала необходимый толчок к изменению структуры российского производства. Сменилась не только форма собственности, но и ассортимент выпускаемой продукции, приоритеты в вопросах организации производства и сбыта; наконец, на предприятиях стали появляться действительно грамотные специалисты в областях менеджмента, маркетинга, управления персоналом и других сфер. Однако, зачастую, эти изменения носят лишь количественный характер, и вот почему: организационная структура государственных предприятий, как правило строилась на функциональной основе. Решения принимались централизованно и планирование велось из центра. Такая система была предназначена для работы в условиях стабильной экономики.
Подобная структура в определенных условиях обладает рядом преимуществ. При централизованном планировании выпуска продукции и слабой диверсификации производства ее вертикальная организация позволяет оперативно доводить решения центра до производящих подразделений, помогает директору быть в курсе всего происходящего во всех структурных звеньях предприятия. Однако для рыночной среды характерна высокая степень диверсификации производства и большая самостоятельность отдельных подразделений предприятия. В таких условиях система функциональной организации обеспечивает слабую степень взаимодействия подразделений. Это приводит к чрезмерной перегрузке высшего руководства, вынужденного играть роль связующего звена между ними, принятием повседневных производственных решений и улаживанием конфликтов. Кроме того, функциональная организация не позволяет точно оценивать эффективность различных производств в рамках одного предприятия, что зачастую бывает критически важно для выживания фирмы.
Структура, лишенная подобных недостатков - это организация на основе бизнес-единиц.
Каждая бизнес-единица, являясь самостоятельным производственно- коммерческим подразделением, объединяет все функции и виды деятельности, необходимые для разработки, производства и реализации какого-либо конкретного вида продукции или группы видов продукции и позволяет руководителям развивать навыки и опыт для быстрого реагирования на изменение потребностей покупателей и ситуации на рынке. Любое из этих подразделений - как бы компания внутри компании, руководство которой отвечает за результаты ее деятельности. Отчеты каждой бизнес-единицы доступны и понятны как акционерам, так и высшему руководству компании. Деятельность каждой бизнес-единицы и достигнутые результаты четко отражаются в ее финансовой отчетности.
Недостатком такой системы организации является неизбежно возникающее дублирование функций одноименных отделов в рамках различных бизнес-единиц. На высоко интегрированных производствах зачастую является невозможным распределение всех ресурсов предприятия по бизнес-единицам, так как это ведет к повышению себестоимости продукции.
Кроме организационной структуры, построенной по функциональному признаку, и структуры на основе бизнес-единиц существует так называемая матричная организационная структура, сочетающая черты и той и другой.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8
