ü решает вопросы замены брака.
Продавцы-консультанты обязаны:
ü доносить до клиента достоверную информацию,
ü помогать клиенту в выборе мебели,
ü оформлять заказы и передавать их менеджеру,
ü договариваться о порядке и условиях выдачи мебели,
ü оформлять кассовую и отчетную документацию.
Грузчики-сборщики выполняют погрузочно-разгрузочные работы, проверку качества мебели, осуществляют доставку и сборку, а также сервисное обслуживание мебели.
Следует сказать, что закрепленной документально структуры управления не существует. Ее можно представить на основании анализа должностных инструкций и фактических внутриорганизационных связей. Т.к. предприятие небольшое, то его организационная структура совпадает со структурой управления.
Организационно-управленческая структура предприятия ООО «ххх» линейная (рис. 2.5).
Рис.2.5. Современная структура управления ООО «ххх».
Во главе находится директор фирмы, он же является и ее учредителем. Ему непосредственно подчиняется бухгалтер, менеджер по закупкам, директор салона, а также секретарь, водители-экспедиторы.
В подчинении директора салона находятся продавцы-консультанты и сборщики мебели.
Для небольшой организации линейная схема управления вполне оправдана.
Мебельный салон «ХХХ» торговое предриятие и, следовательно, основная прибыль завит от грамотной работы продавцов-консультантов. Как уже отмечалось ранее, они не имеют образования по профилю работы, поэтому для улучшения работы салона нужно:
1) повысить квалификацию продавцов-консультантов;
2) пересмотреть систему оплаты труда;
3) повысить мотивацию.
Как правило, обучение новых работников проводится теми, кто уже работает, таким образом, передаются не только нужные знания, но и ошибочные, которые нужно искоренять, при этом знаний передается явно недостаточно. Поэтому, я считаю целесообразным проводить обучение и повышение квалификации сотрудников не только внутри организации, но и в специальных обучающих центрах.
Обучение должно проводиться на этапе стажировки и, если она успешно пройдена, в процессе работы.
Обучение должно включать:
1) Навыки продаж
- техники продаж
- навыки поддержания отношений с клиентами
- навыки качественного обслуживания
- навыки поиска, развития и удержания клиента
2) Знание бизнеса
- знание продукции, конкурентов
- знание потребностей клиентов
- знание клиентской базы и эффективных методов работы с ней
3) Отношения к продажам
- лояльность к бизнесу и менеджменту компании, принятие целей, взятие обязательств и следование им
- осознание связи уровня личных продаж с личными целями: материальным благополучием, карьерой и т.д.
- вера в качество и нужность предлагаемого товара
Выводы:
1. Количественный состав продавцов-консультантов на сегодняшний день оптимальный. Используется достаточно эффективно.
2. По возрастному составу:
33% коллектива находятся на стадии сохранения карьерного развития. К этой группе относятся директор и бухгалтер фирмы, т.е. руководящий состав фирмы.
67% коллектива - на пробной стадии карьерного развития. В эту группу попадают продавцы-консультанты и сборщики мебели – основной состав коллектива.
Возможно, именно этим объясняется нежелание руководства вносить какие-либо изменения в работу и текучесть состава остальных кадров, недовольных отсутствием этих изменений.
3. Разработка стратегической модели развития мебельного салона «ХХХ»
Изменения приоритетов организации – это объективный процесс, обусловленный ожиданиями высшего руководства, изменениями внутренней среды предприятия, либо изменениями внешней среды, под которые предприятие должно подстраиваться. Причем этот процесс обуславливает пересмотр структуры предприятия и организационный связей, вплоть до координального изменения всей системы управления, в силу смены горизонта развития предприятия.
Современная структура управления, рассмотренная нами выше, должна быть максимально оптимизирована с учетом современных условий внешней среды. Т.е. можно сказать, что ее внутренняя среда (кадровый, организационный, маркетинговый, финансовый срезы, а так же организационная культура) приведена в соответствие с потенциалом, необходимым для успешного достижения целей предприятия.
Стратегический анализ современного состояния предприятия
Проведем сравнительный анализ ключевых факторов успеха (КФУ) предприятия и его основных конкурентов, иначе говоря, бенчмаркинг (Табл.3.1.).
В качестве оцениваемых параметров будут выступать следующие факторы:
1.Ассортимент мебели представленный в наличии и тот, который можно заказать по каталогам.
2.Рыночная доля, которую занимает предприятие на мебельном рынке Вологодской области.
3.Качество продукции: важно для всех. Лучше не брать на продажу мебель заведомо плохого качества – будет много брака и недовольных клиентов.
4.Способность конкурировать по цене:
5.Качество обслуживания.
6.Репутация фирмы: длительность и результаты ее работы, доверие клиентов.
7.Дисконтные скидки: их размер.
8.Индивидуальная подход к клиенту (дизайн).
Таблица 3.1.
КФУ/мера силы
Вес
Союз
Элит
Интер
Звезда
0,25
8 (2)
7 (1,75)
5 (1,25)
3 (0,75)
Рыночная доля
0,1
6 (0,6)
5 (0,5)
7 (0,7)
3 (0,3)
Качество продукции
0,05
7 (0,35)
6 (0,3)
Способность конкурировать по цене
6 (1,5)
Качество обслуживания
Репутация фирмы
8 (0,8)
Дисконтные скидки
Индивидуальный подход
Взвешенный рейтинг силы
7,5
6,7
5,3
4,45
Максимальный балл =10
Объектами для сравнения взяты три мебельных салона, которые имеют ассортимент схожий с мойим.
Мебельный салон «Интер» находящийся на Советском проспекте, пожалуй, самый крупный. Он не специализируется на элитной мебели, она занимает примерно 30% его ассортимента.
Мебельный салон «Элит» на ул. Беляева имеет такую специализацию, это даже отражено в его названии, его ассортимент ближе всего к мойему. Оба салона работают всего несколько лет.
Мебельный салон «Звезда» самый молодой и самый небольшой. Занимается импортной мебелью, но немного другого уровня.
Опрос проводился среди мойих клиентов в течение месяца.
Результаты проведенного исследования отразим с помощью сетевого графика (рис. 3.1).
Рис. 3.1. Результаты бенчмаркинга
Практически по всем позициям «ХХХ» опережает конкурентов, но следует отметить отставание по занимаемой доле рынка и качеству обслуживания клиентов. Кроме того, положительным моментом является то, что все слагаемые потенциала (КФУ) предприятия развиты пропорционально. Это дает возможность судить о готовности предприятия к реализации серьезных долгосрочных программ.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10