На втором этапе были сопоставлены организационные цели и выявленные результаты организационного анализа. Была дана оценка возможности их достижения, заключающаяся в том, что без внесения организационных изменений, зафиксированных в ОРМ и общей инструкции по управлению невозможно достичь обозначенных организационных целей. Результаты проведенного анализа и рекомендации были зафиксированы в отчете для руководства компании.
На третьем этапе был создан проект ОРМ, состоящий из 9 пунктов:
1. Название рабочего места.
2. Ранг.
3. Подчинённость (кто кому подчинён).
4. Подчинённые (кто подчинен обладателю рабочего места).
5. Замещение.
6. Цель рабочего места.
7. Конкретный круг обязанностей.
8. Отдельные поручения.
9. Особые полномочия.
На четвертом этапе было осуществлено введение ОРМ в действие, для этого все работники были ознакомлены со своим ОРМ и целями, которые хочет достичь с их помощью наша компания. Были учтены замечания со стороны отдельных работников по поводу недоработок ОРМ.
На последнем этапе была проведена проверка организационных изменений, которые произошли после внедрения ОРМ, для этого оценивались показатели в подразделениях, проведено анонимное анкетирование работников. Результаты показали, что внедрение ОРМ способствует более четкому распределению обязанностей и полномочий, были распределены полномочия между руководителями, находящимися на близких друг к другу уровнях управления, разграничены полномочия между сотрудниками, находящимися на равных уровнях (между коллегами), а также между сотрудником и его подчиненным, повысилось сотрудничество различных подразделений и снизилось число конфликтов, исчезло дублирование функций.
Одного описания рабочего места недостаточно для того, чтобы предприятие могло полноценно функционировать по принципам управления на основе делового сотрудничества. Поэтому были установлены общие принципы управления. Если описание рабочего места действует только для конкретного должностного лица, то правила «Общей инструкции по управлению» должны соблюдать все сотрудники предприятия. «В общей инструкции по управлению» оговорены профессиональные взаимоотношения между руководством предприятия и подчинёнными, и как подчинённые должны относиться к своему руководству. «Общая инструкция по управлению» содержит:
- краткое изложение сущности управления на основе делового сотрудничества;
- характеристику полномочий, которыми наделяет руководитель подчинённых;
- обязанности и права сотрудника по отношению к своему начальству и к своим коллегам;
- обязанности и права начальника по отношению к своим подчиненным;
- ответственность при управлении на основе делового сотрудничества;
- принципы осуществления контроля над работой и результатами;
- принципы координации;
- принципы обмена информации;
- принципы формирования целей;
- принципы управления на основе делового сотрудничества;
- принципы взаимодействия между штабом и линией, а также взаимодействие штабов между собой;
- принципы формирования целевых команд и организации их работы;
- порядок рассмотрения жалоб;
- принципы урегулирования служебного порядка;
- положение и задачи функционального начальника, правила установления функционального подчинения;
- положение и задачи административного начальника, принципы вынесения дисциплинарных мер.
С внедрением на предприятии ОРМ и ОИУ и определения сотрудников, которым делегируются полномочия, стал возможным переход от линейно-функциональной схемы управления к дивизиональной, в основу которой положен территориальный принцип, при котором, каждое из входящих в организацию производственных подразделений специализируется на оказании строительных услуг для нужд данного региона (рисунок 1).
Дивизиональная структура ООО «ИнтерЭнергоТехнология»
Начальнику производственного участка полностью подчиняются его подчиненные по линии, то есть от мастеров производственных участков до рабочих. В прерогативе начальника производственного участка все должностные перемещения (прием, увольнение, повышение в должности, повышение разряда, размер премии). Функциональные подразделения (ПТО, ОМТС, бухгалтерия, программисты и т. д.) штаб данного производственного участка. Они выполняют консультационные функции, сопровождают деятельность производственного участка в рамках своих должностных обязанностей. Однако штабные специалисты напрямую подчиняются своим руководителям данных подразделений, входящим в централизованный аппарат управления. Начальник производственного участка осуществляет руководство над ними лишь по мере необходимости в связи с работой производственного участка, не имея над ними административной власти. В случае неудовлетворительной работы специалистов функциональных подразделений или их нехватки начальник производственного участка может сообщить об этом их функциональным руководителям, попросив их заменить с указанием причин для недовольства. Нам не удалось избежать двойного подчинения специалистов функциональных подразделений. Однако данная форма является наиболее оптимальной, поскольку, переподчинив данные службы начальнику производственного участка, их количество возрастет, не будет необходимой централизации и координации (когда, например, у каждого начальника участка своя бухгалтерия, подчиняющаяся только ему). Кроме того функции начальника производственного участка значительно увеличатся и он может уже не справляться с таким объемом работы. способствовало образованию.
Дивизиональная организация основывается на сочетании централизованного планирования наверху и децентрализованной деятельности производственных подразделений. Деятельность производственного участка строится на основе договора между заказчиком и подрядчиком (аппаратом управления) и утвержденного графика работ и сметы. Представители производственного участка при переговорах и штабные работники аппарата управления при ведении переговоров обладают лишь консультативными полномочиями (дают заключение о выполнимости работ, о затратах). После утверждения графика работ и сметы производственные участки (начальники и мастера) во время совещаний и планерок вместе со штабными специалистами определяют порядок выполнения работ, количество работников, потребность в материалах. Производственные самостоятельно расходуют на различные производственные нужды денежные суммы в пределах утвержденных бюджетов. В случае дополнительной потребности в денежных средствах производственные участки обращаются с заявкой с обоснованием возникших расходов в аппарат управлению компании.
Функционирование организации невозможно без передачи и приема управленческой информации и организации каналов связей между руководителем-подчиненным, между работниками, между представителями одного (разных) подразделений, между штабом-линией. Без информации невозможна совместная работа в условиях разделения труда, делегировании полномочий и децентрализации управленческой деятельности. При поступлении на работу нового сотрудника руководитель передает ему общие сведения об организации, для того чтобы ускорить и облегчить процесс адаптации. Общие сведения содержат данные:
- о видах деятельности предприятия;
- о целях предприятия;
- правила внутреннего трудового распорядка. Время начала и завершения работы, наличие выходных и обеденного перерыва.
- о месте предприятия на рынке;
- об отношении к конкурентам;
- о правах и обязанностях сотрудника;
- об организационной структуре. Сюда входит описание и схема всех подразделений предприятия, конкретного подразделения, в которое входит сотрудник, его структуры и линий соподчинения, а также о тех подразделениях, с которыми ему придется взаимодействовать при выполнении возложенных на него задач (штабные и линейные подразделения, служба быта).
Для передачи информации новому сотруднику используются: личная беседа с руководителем или непосредственным начальником; должностная инструкция; трудовой договор; ОРМ.
В нашей организации определен порядок передачи информации между различными подразделениями и уровнями.
На производственных участках вся информация стекается к начальнику производственного участка, в том числе и текущая. Это происходит, как в плановом режиме во время ежедневных утренних планерок, совещаний, посещений строительных объектов и площадок, так и в экстренных случаях. При этом особое внимание уделяется выполнению производственного задания, качеству работы, соблюдению графика. Также начальник производственного участка должен знать на основе доклада, служебных записок, личного наблюдения уровень вклада работников в трудовые достижения с целью поощрения или наказания сотрудников, поскольку он распределяет размер зарплаты или премии каждого работника на своем участке. Кроме того, руководитель производственного подразделения должен быть информирован о компетенции и квалификации работников, с тем, чтобы определить дальнейшее продвижение сотрудников (повышение, понижение, перевод на другую должность, направление на переподготовку, поиск новых сотрудников).
Начальник производственного участка докладывает руководителю предприятия о выполненной работе производственного участка, о соблюдении графика работ, о чрезвычайных происшествиях, по запросу руководителя предприятия предоставляется дополнительная информация или разъяснения. К обстоятельствам, подлежащим обязательному докладу относятся, обстоятельства, возникшие на участке работы сотрудника, но выходящие за рамки его полномочий и тем самым делающие необходимым подключение начальника. В этом случае начальник производственного участка сообщает о ситуации и вытекающих из нее проблемах; о различных альтернативах по решению возникшей проблемы, с их преимуществами и недостатками. Обязательная информация передается во время проведения еженедельных селекторных совещаний. Также начальник производственного участка ведет журнал наблюдений за ходом строительства, где фиксируется выполненная работа за каждый день, достигнутые результаты, применяемые методы. Данный журнал предоставляется заинтересованным пользователям в организации для обмена опытом, а также руководителем организации. Начальник производственного участка, а также линейные руководители нижестоящего уровня обязаны информировать своих подчиненных об оценке их труда, это делается посредством совещаний, сборов, на которых разъясняются факторы, повлиявшие в ту или иную сторону на размер зарплаты или премии, основания для применения поощрений, взысканий, продвижения работников.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8
