5. Описание рабочего места сокращает текучесть кадров. Это утверждение можно объяснить следующим образом: сотрудник, который имеет чётко определённый участок работы, в большей степени защищен от производственных конфликтов, которые могут у него возникнуть с коллегами или руководством.
6. Имея описание рабочего места, предприятию легче и быстрее найти новых кадров. Такое предприятие обеспечивает своих сотрудников чётко установленными участками работы и, таким образом, создаёт для них благоприятные условия труда[7].
В целом описание рабочего места повышает производительность труда и улучшает его результаты.
Одного описания рабочего места недостаточно для того, чтобы предприятие могло полноценно функционировать по принципам управления на основе делового сотрудничества. Поэтому необходимо установит общие принципы управления. Если описание рабочего места действует только для конкретного должностного лица, то правила «Общей инструкции по управлению» должны соблюдать все сотрудники предприятия. «Общая инструкция по управлению (ОИУ)» является сводом основных регламентирующих принципов управления, принятых в компании. В «Общей инструкции по управлению» оговорены профессиональные взаимоотношения между руководством предприятия и подчинёнными, и как подчинённые должны относиться к своему руководству. При управлении на основе делового сотрудничества руководители не имеют права действовать, как им вздумается.
«Общая инструкция по управлению» содержит:
- информацию о компании и ее структуре; информация о компании и ее структуре;
- краткое изложение сущности управления на основе делового сотрудничества;
- характеристику полномочий, которыми наделяет руководитель подчинённых;
- обязанности и права сотрудника по отношению к своему начальству и к своим коллегам;
- обязанности и права начальника по отношению к своим подчиненным;
- ответственность при управлении на основе делового сотрудничества;
- принципы беседы и обсуждения с сотрудниками;
- принципы использования служебного разговора и обсуждения;
- принципы осуществления контроля над работой и результатами;
- рекомендации по использованию критики и похвалы;
- принципы координации;
- принципы обмена информации;
- принципы формирования целей;
- принципы управления на основе делового сотрудничества;
- принципы взаимодействия между штабом и линией, а также взаимодействие штабов между собой;
- принципы формирования целевых команд и организации их работы;
- функции обсуждения за круглым столом;
- правила организации замещения, наблюдения или замены;
- порядок выдачи отдельных поручений, т.е. основные правила, которых придерживается начальник, если он даёт особые поручения подчинённым;
- порядок рассмотрения жалоб;
- принципы урегулирования служебного порядка;
- положение и задачи функционального начальника, правила установления функционального подчинения;
- положение и задачи административного начальника, принципы вынесения дисциплинарных мер.
Эти общие правила при учёте особенностей конкретного предприятия могут претерпевать изменения[8].
Введение в действие «Общей инструкции по управлению» осуществляется руководством предприятия.
Делегирование полномочий эффективно, при соблюдении следующих условий:
- подчиненные действительно знают и понимают, какие новые обязанности переданы им. Утвердительный ответ сотрудника на вопрос, все ли понятно ему, не всегда бывает правдивым: он может заблуждаться, а может бояться признаться, что не все понял;
- сотрудник подготовлен к выполнению новых функций заблаговременно, есть уверенность в его способности выполнить задание и обеспечено действие механизма стимулирования и мотивации;
- подчиненный не будет получать "ценных указаний" от другого начальника через голову своего непосредственного руководителя;
- сотрудник знает свои права и обязанности без каких-либо неопределенностей;
- сотрудник свободен в своих действиях: чем менее заметно участие руководителя в выборе путей реализации поставленных задач, тем лучше;
- сотрудник уверен в своем праве идти на продуманный риск и в праве совершения ошибок. Это важно и как способ борьбы с рутиной и косностью в деятельности аппарата управления;
- будут установлены конкретные цели и сроки выполнения задания;
- подчиненный будет правильно понимать необходимость контроля хода выполнения и давать объективную информацию об отклонении от плановых показателей;
- сотрудник понимает, что он не только имеет право принимать оперативные решения, но и обязан применить его в случае необходимости. Человек, получивший полномочия, не только может, но и обязан, если этого требует ситуация, он должен знать, что ему придется отчитываться не только за свои решения, но и за бездействие. Особенно это положение важно при возникновении экстремальных ситуаций, в условиях кризиса, когда человеческий фактор приобретает особое значение[9].
При распределении полномочий учитываются следующие моменты:
Во-первых, полномочия должны быть достаточны для решения стоящих задач.
Во-вторых, они увязываются с полномочиями тех, с кем субъекту приходится сотрудничать. Это обеспечивает их взаимодополнение и эффективное использование. Если бы полномочия перекрывались, или, наоборот, не охватывали все необходимые вопросы, нужного эффекта достигнуть бы не удалось.
В-третьих, линии полномочий четкие и определенные, для того чтобы каждый сотрудник точно знал, от кого он получает полномочия, кому их передает; перед кем отвечает и кто отвечает перед ним.
В-четвертых, обладатели полномочий обязаны все проблемы, не выходящие за рамки их полномочий, решать самостоятельно и нести полную ответственность за свою деятельность и ее результаты.
Делегирование ответственности предполагает наличие определённой системы контроля над исполнением. Контроль является главным средством обеспечения руководства делегированным диапазоном. Всё что делегировано, должно контролироваться. Для начальника контроль является базовым средством по обеспечению руководства и контроля над диапазоном делегирования сотрудников. В первую очередь контролируются правильность соответствующих обязанностей, как начальника, так и сотрудников. В практике используются самые разные формы контроля, в том числе служебный надзор, контроль конечных результатов деятельности. Функция контроля сотрудников со стороны руководителя является неделегируемым полномочием начальника. Начальник не имеет права перепоручать контроль другому сотруднику. Руководитель сам должен справляться с функцией контроля. Однако он контролирует не всю иерархию нижестоящих руководителей и сотрудников, а только тех, которые подчиняются ему непосредственно. Если он начнет “бегать” по заводу и проверять всех подряд, то ему явно не хватит времени для своей непосредственной работы. Руководитель при проверке своих подчиненных разделяет контроль на два вида:
1) если подчиненный также является руководителем, то проверяется его деятельность как по руководству людьми, так и по выполнению конкретных заданий;
2) если сотрудник не является руководителем, то проверяется, как он выполняет порученную ему работу, в частности, соответствует ли уровень его знаний и навыков сложности решаемых задач.
Для эффективного функционирования любой организации необходим обмен информацией, а на предприятии обмен информацией обеспечивает согласованную работу всех отдельных участков и ступеней в организационной иерархии. Принцип руководства с делегированием ответственности подразумевает функционирующий информационный поток, который направлен как сверху вниз, так и снизу вверх. Только правильно организованная информационная работа обеспечивает связь между подразделениями. Только правильная организованная информационная работа обеспечивает связь между подразделениями. Без соответствующей и достаточной информации начальник потерял бы контроль за подчиненным ему диапазоном делегирования. И, соответственно, начальник не смог бы достаточно эффективно выполнять свои непосредственные функции как руководитель. А сотрудник без соответствующей достаточной информации был бы не в состоянии успешно выполнять свои обязанности. Кроме информации снизу вверх - от сотрудников к начальнику и сверху вниз - от начальника к сотрудникам, существует так называемая поперечная информация. Это означает, что должностное лицо одного из подразделения информирует должностное лицо из другого подразделения непосредственно, а не через своих руководителей. И это во многом облегчает работу отдельных участков, находящихся на разных ступенях иерархии, и даёт сотрудникам возможность наиболее оптимально осуществлять свои функции[10].
Основной причиной внедрения Гарцбургской модели управления на нашем предприятии послужило увеличение масштабов деятельности и строительство промышленных объектов, находящихся за пределами Белгородской области. При прежней структуре управления (линейно-функциональной) была очень сильна централизация управленческих решений и властных полномочий на верхнем уровне управления организацией. Многие решения, которые были в компетенции нижнего управленческого звена, согласовывались с вышестоящим руководством. Найм персонала, его продвижение и увольнение, даже низкоквалифицированных рабочих, осуществлялось высшим руководством. Это было оправдано при общем количестве работников около 30 человек, одном производственном объекте и деятельностью в городе Белгороде. Однако, с расширением деятельности и увеличением численности персонала прежняя модель управления, основанная на единоличном принятии решений, всеобъемлющем контроле и отсутствию делегирования полномочий на нижние уровни управления оказалась неэффективной. Поскольку принятие и реализация управленческих решений тормозились, а иногда запаздывали, коллегиальное взаимодействие фактически отсутствовало, информирование руководства зачастую было избыточным и необязательным, вследствие чего стали упускаться из виду производственные проблемы. Прежняя модель управления оказалась также неэффективной и экономически: значительно возросли затраты, которых можно было избежать:
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8
