·                   частично осознано, частично спонтанно.

В-третьих, с точки зрения того, кто является участниками стратегического процесса:

·                   первые лица, несущие главную ответственность за стратегию в целом и осуществляющие личное руководство разработкой и принятием крупных стратегических решений;

·                   специалисты-плановики (они не несут реализуют стратегию на практике и не несут в полной мере ответственности за нее и ее качество);

·                   руководители ключевых направлений деятельности организации, отвечающие за реализацию стратегии в своих сферах деятельности повлиять на ее разработку в своих интересах;

·                   руководители основных подразделений;

·                   комитеты и комиссии, экспертные группы, помогающие управленцам всех уравнений и плановикам и также не несущие ответственности за свои рекомендации;

·                   заинтересованные лица.

В-четвертых, с точки зрения того, какой вид принимает результат. Речь идет о:

·                   совокупности планов и программ, имеющих форму официальных документов;

·                   постоянно уточняющемся и совершенствующемся личном (коллективном) видении отдельного субъекта (группы).

4. Стратегический анализ

SWOT – анализ

Начальным этапом формирования стратегии является всестороннее изучение организации и ее окружения с целью выявления стратегических и тактических факторов, влияющих на эффективность и устойчивость ее функционирования. Поскольку все компоненты среды взаимодействуют, анализ должен быть системным. Одним из наиболее распространенных является SWOT - анализ (SWOT - первые буквы английских слов Strength, Weaknesses, Opportunities и Threats, что по-русски означает соответственно "сила", "слабость", "возможность", "грозы").

На основе SWOT-анализа можно ответить на следующие вопросы.

·                   Есть ли у организации сильные стороны и достоинства?

·                   Используются ли они для создания конкурентных преимуществ? Если последних нет, то какие из сильных сторон могут потенциально ими стать?

·                   Увеличивают ли слабые стороны уязвимость организации?

·                   На преодоление каких из них нужно нацелить стратегию?

·                   Какие возможности организация может использовать и какие из них являются наилучшими?

·                   Каких угроз нужно опасаться больше всего?

·                   К каким стратегическим изменениям нужно прибегнуть?

·                   Какие благоприятные обстоятельства дают организации шансы на успех при использовании ее возможностей?

Сила - это, то в чем организация преуспела и что предоставляет ей дополнительные возможности.

Потенциальными внутренними сильными сторонами считаются: наличие крупных финансовых ресурсов, эффективные функциональные стратегии, благоприятный имидж, приверженность потребителей; гибкость, надежная система управления, большой опыт работы, удачная работа служб связи с общественностью и прочее.

Сильные стороны могут быть использованы как основа формирования стратегии и конкурентных преимуществ. В то же время успешная стратегия должны быть направлена на преодоление слабых сторон, которые делают ее уязвимой.

Слабость - отсутствие чего-то важного для функционирования организации, ставящее ее в неблагоприятное положение.

К потенциальным внутренним слабым сторонам относятся: низкая эффективность, отсутствие четкой стратегии развития, управленческих талантов, финансовых средств, неудовлетворительный имидж, нездоровые внутренние отношения и прочее.

С помощью анализа слабых сторон можно определить недостатки, которые следует исправлять, а сильные стороны обычно служат основой формирования стратегии и достижения конкурентных преимуществ. Если сильных сторон недостаточно, нужно их целенаправленно формировать, одновременно делая все необходимое для преодоления слабостей.

Возможности - это положительные тенденции и явления во внешней среде организации, использование которых при правильной стратегии позволяет ей добиться успеха.

Потенциальные внешние возможности: значительное число лиц, желающих сотрудничать с организацией, доступность на выгодных условиях финансовых ресурсов, ослабление позиции соперников и прочее.

Угрозы - это отрицательные тенденции, которые при отсутствии реакции на них вызвать потери.

Потенциальными внешними угрозами могут быть: неблагоприятное изменение валютных курсов, общий спад в экономике, изменение в политике государственного регулирования, на финансовом рынке; неблагоприятные демографические тенденции и прочее.

Выделяя возможности и угрозы в рамках SWOT-анализа, целесообразно определить следующие параметры:

·                   характер возможности (угрозы) и причины ее возникновения;

·                   степень и вероятный срок существования;

·                   ценность (опасность)

·                   степень влияния на организацию.

Рыночные возможности и угрозы во многом предопределяют стратегию компании, направления кардинальных изменений.

При этом нужно иметь в виду, что неиспользованные возможности могут превратиться в угрозы, если ими воспользуются конкуренты, и наоборот - предотвращенные угрозы могут создать дополнительные возможности.

Стратегия компании в целом должна быть нацелена на использование с помощью сильных сторон открывающихся возможностей, обеспечивать защиту слабых сторон от внешних угроз.

Все это находит свое отражение в SWOT-матрице.

SWOT-матрица

Таблица 1

Комбинация сильных сторон и возможностей предопределяет направленность стратегии на получение максимальной отдачи последних.Комбинация слабых сторон и возможностей нацеливает стратегию  на использование последних для преодоления существующих недостатков. Комбинация сильных сторон и угроз ориентирует на борьбу с опасностями за счет использования имеющихся внутренних резервов. Наконец, комбинация слабых сторон и угроз задает необходимость выработки такой стратегии, которая позволила бы организации не только укрепить свой потенциал, но и предотвратить возможные неприятности, грозящие из внешнего окружения.

Возможности и угрозы на практике сначала ранжируются экспертами по степени влияния на организацию (от 0 до 10 баллов) и вероятности реакции (от 0 до 1), а затем выводится обобщенный показатель. Полученные результаты отражаются в соответствующих матрицах.

Матрица позиционирования возможностей.

Таблица 2

В столбцах матрицы представлена предполагаемая степень влияния открывающихся возможностей на положение дел в организации, а в строках - вероятности возникновения соответствующих ситуаций.

Матрица позиционирования угроз.

Таблица 3

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7