Системный подход. Система может быть экономическая, организационная (административная или социальная) и гуманистическая. Пирамида Маслоу: Первичные потребности – 1 физиологические, 2 безопасности и защищенности; Вторичные – 3 социальные, 4 уважения , 5 самовыражения. Приобретение потребностей (теория Маклеланда). Достижение (успех) - стремление ставить, и эффективно достигать цели; принимать решения, брать личную ответственность; получать конкретное индивидуально с вознаграждение. Причастность - стремление к хорошим отношениям с окружающими; к получению одобрения и поддержке свих действий; к созданию устойчиво хорошего мнения о себе Власть - стремление контролировать ресурсы и процессы, протекающие в непосредственном окружении; контролировать действия людей, влиять на их поведение, брать ответственность за их действия. Теория Х (Дуглас Мак Грегор) Предпосылки автократического руководителя в отношении к работникам. 1. Не любят трудиться; избегают работы. 2. Не имеют честолюбия; боятся ответственности; нуждаются в руководстве. 3. Хотят защищенности. 4. Мотивация посредством принуждения, контроля и угрозы покаяния. Теория Y (Дуглас Мак Грегор) Предпосылки демократического руководителя в отношении к работникам: 1. Труд - естественная потребность людей. При благоприятных условиях они стремятся взять на себя ответственность. 2. При приобщенности к целям организации способны на самоуправление и контроль. 3. Приобщенность вытекает из вознаграждения, связанного с достижением цели как мотиватора. 4. Способны к творчеству, обладают высоким интеллектуальным потенциалом. ТЕОРИЯ ДВУХ ФАКТОРОВ ГЕРЦБЕРГА "Гигиенические " (внешние) факторы - работы, устраняющие неудовлетворенность ("боль", "страдание"): * политика фирмы и администрации * условия работы * заработок * межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными * степень непосредственного контроля за работой Мотиваторы (внутренние) факторы работы, вызывающие удовлетворенность и воздействующие на поведение и повышение производительности: * успех * продвижение по службе * признание и одобрение результатов работы * высокая степень ответственности . возможности творческого и делового роста Теория справедливости А) Субъективное сопоставление затраченных усилий и вознаграждения; Б) Сравнения личного баланса «усилия - вознаграждения» с аналогичным балансом у других людей, выполняющих ту же работу Формы управления Управление через постановку целей Управление по результатам Управление посредством мотивации Вмешательство в исключительных случаях Управление посредством делегирования Управление с помощью правил принятия решений Альтернативные варианты решений Информирование и участие сотрудников в управлении Управление посредством прорывов Распределение (делегирование) полномочий, власти и ответственности Линейные полномочия – что, кто, когда? Штабные полномочия - делегирование специалистам полномочий по работе с документами и информацией. Необходим баланс полномочий и ответственности.
Конфликты и управление конфликтами.
Веберовская бюракратия стремилась устранить условия возникновения конфликта. Современная теория управления – полное отсутствие конфликта внутри организации, условие не только невозможное, но и не желательное. Конфликт – отсутствие согласия между двумя и более сторонами (за исключением внутриличностного). Конфликт ведет к повышению эффективности организации когда он функциональный. Дисфункциональный конфликт ведет к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. 4 основных типов конфликтов: Внутриличностный. Основная разновидность ролевой конфликт - человеку предъявляют разноречивые требования по поводу результатов его работы. Другая разновидность – противоречия между производственными требованиями и личными потребностями (необходимость работать в выходные). Межличностный. Самый распространенный. (например борьба подчиненных за внимание руководителя, распределение ресурсов и т.д.) Конфликт между личностью и группой. (перевыполнение норм одним человеком против группы вызовет ответное действие группы). Межгрупповой. (м/у профсоюзами и администрацией, м/у линейным и штабным персоналом) Причины конфликта - ограниченность ресурсов, различия в целях, взаимозависимости заданий, различия в представлениях, различия в уровне образования и жизненном опыте, неудовлетворительные коммуникации Функциональные последствия конфликта. Решение проблемы приемлемым для всех сторон путем. Сведение к минимуму трудности решения. Всесторонее понимание проблемы. Повышение качества принятия решений. Проработка возможных проблем до их появления. Дисфункциональные последствия конфликта. Неудовлетворенность, снижение производства, текучесть кадров. Меньшая степень сотрудничества в будущем. Преданность своей группе, непродуктивная конкуренция с другими группами. Представление о др. стороне как о “враге”. Сворачивание взаимодействия. Увеличение враждебности. Смещение акцентов: придание большего значения “победе” в конфликте, чем решению реальной ситуации. Управление конфликтом. Способы – структурные и межличностные. Структурные. Разъяснение требований к работе. Координация и интеграция, иерархия полномочий руководителей. Установление общеорганизационных комплексных целей. Установление прозрачной системы вознаграждений. Межличностные стили разрешения конфликтов. 5 основных стилей: Уклонение – уход от конфликта. Сглаживание – не выпуская наружу признаки конфликта, апеллируя к солидарности можно забыть про проблему, лежащую в основе конфликта и она останется. Принуждение – заставить принять свою точку зрения любой ценой. Может быть эффективен когда руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Компромисс – Стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но до некоторой степени. Компромисс на ранней стадии конфликта может помешать выбору всех альтернатив. Решение проблемы – поиск наилучшего решения проблемы.
Модель управления изменениями. Методы преодоления сопротивления изменениям.
Сегодня очевидно, что предприятия для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности должны время от времени вносить изменения в свою хозяйственную деятельность. Более того, потребность в изменениях стала возникать столь часто, что их влияние на жизненный цикл предприятия уже не рассматривается как исключительное явление. В практике и научных исследованиях все больше внимания уделяется анализу методов и организационным возможностям управления изменениями ("менеджменту изменений"). Модель управления изменениями по Л. Грейнеру состоит из 6-ти этапов. 1. Давление и побуждение. Руководство должно осознать необходимость изменений. Это давление может быть оказано как внешними факторами (конкуренция, новые законы, изменения в экономике), так и внутренними (снижение производительности, текучка кадров, возросшие затраты). 2. Посредничество и переориентация внимания. Переориентация внимания на внутренние проблемы, привлечение внешних или внутренних консультантов (собственных работников) для облегчения восприятия иных (новых) точек зрения. 3. Диагностика и осознание. Сбор информации, осознание конкретной проблемы, определение области проблемы. 4. Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению. Поиск способа решения проблемы, получение согласия исполнителей, ответственных за проведение нового курса. Отказ от старого типа решений и поиск нового уникального способа решить проблему, поддерживаемого всей структурой власти. 5. Эксперимент и выявление. Выявление отрицательных последствий и слабых сторон нового изменения при его реализации в небольшом масштабе. 6. Подкрепление и согласие. Мотивировка людей для получения согласия принять изменения. Доказательство выгодности изменений. Способы – похвала, признание, продвижение по службе и пр. Методы преодоления сопротивления изменениям. Причины сопротивления – боязнь неопределенности, ощущение потерь, убежденность во вреде перемен. 7 методов преодоления сопротивления. 1. Образование и передача информации. Обсуждение идей и необходимости перемен всеми доступными способами. 2. Привлечение подчиненных к принятию решения. Дает возможность сотрудникам, выказывающим сопротивление свободно выразить свое мнение. 3. Облегчение и поддержка адаптации сотрудников к новой обстановке. Эмоциональная, профессиональная и др. Поддержка подчиненных. 4. Переговоры. Покупка согласия с помощью материальных стимулов 5. Кооптация. Предоставление лицу активно сопротивляющемуся переменам возможности занять ключевую роль в вводимых новшествах. 6. Маневрирование. Для уменьшения сопротивления м.б. использована выборочная информация или составлен график последовательного внедрения перемен. 7. Принуждение. Угрозы лишения работы, з/п, продвижения и т.д.
Поведенческие различия в национальных бизнес-культурах
Само слово культура воспринимается по-разному: на уровне обыденного сознания – как совокупность манер поведения и обычаев, среди культурологов и социологов в соответствии с определением культуры как “специфического способа организации и развития человеческой жизнедеятельности, представленного в продуктах материального и духовного труда, в системе социальных норм и учреждений, в духовных ценностях, в совокупности отношений людей к природе, между собой и к самим себе”. Культуру можно охарактеризовать по четырем критериям:
. “длина иерархической лестницы” характеризует восприятие равенства между людьми в обществе, в организации. Чем больше разрыв между верхами и низами, тем длиннее иерархическая лестница;
. “изображение состояния неопределенности” касается отношения людей к своему будущему и к их попыткам взять судьбу в свои руки. Степень неопределенности тем выше, чем больше предпринимается попыток планировать и контролировать свою жизнь;
. “индивидуализм” выражает желание людей действовать независимо или отдавать предпочтение групповому выбору. Чем больше перевес в сторону личной свободы и личной ответственности, тем выше степень индивидуализма;
. “маскулинизм” характеризует манеру поведения и предпочтения мужским и женским ценностям принятым в обществе. Чем сильнее мужское начало, тем выше маскулинизм.
Выявлено восемь культурных регионов: северный, англоязычный, германоязычный, более развитый романоязычный, менее развитый романоязычный, более развитый азиатский, менее развитый азиатский, ближневосточный. Например, северный регион характеризуется короткой иерархической лестницей, высоким маскулинизмом, высокой степенью индивидуализма и средней степенью неопределенности. Для германоязычной группы характерна большая длина иерархической лестницы, высокая степень маскулинизма и неопределенности и несколько меньшая степень индивидуализма. В развивающихся странах проявляется большая длина иерархической лестницы, высокая степень маскулинизма и низкие значения индивидуализма и неопределенности.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28