|
|
1) ложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение; 2) присутствие "духа" нездорового соперничества между руководителями программ; 3) необходимость постоянного контроля за "соотношением" сил между задачами управления по целям; 4) трудность в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе. |
3. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР
Решение о проектировании организационной структуры управления принимается тогда, когда действующая структура неэффективна. В процессе проектирования ставится задача создания такой структуры управления, которая бы наиболее полно отражала цели и задачи организации, т.е. речь идет о том, чтобы вновь созданная структура наилучшим образом позволяла организации взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и таким образом удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.
Процесс проектирования оргструктуры состоит из трех основных этапов:
1) анализ оргструктур;
2) проектирование;
3) оценка эффективности.
3.1. Анализ оргструктур
Анализ действующей оргструктуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации. Т.е. определяют, насколько структура управления рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество. К оценочным критериям относятся:
· принципы управления - соотношение между централизацией и децентрализацией (сколько и какие решения принимаются на нижнем уровне? каковы их последствия? какой объем контрольных функций лежит на каждом уровне управления?);
· аппарат управления - перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственности, выделение в самостоятельные структуры каких-то звеньев, изменение характера межфирменных связей, создание в аппарате управления необходимых промежуточных звеньев и т.д.;
· функции управления - усиление стратегического планирования (корректировка "бизнес-плана"), усиление контроля за качеством продукции, привлечение работников к управлению путем реализации акций, изменение подходов к мотивации труда и пр.;
· хозяйственная деятельность - изменение технологического процесса, углубление межфирменного сотрудничества, техническое переоснащение организации и т.п.
В результате анализа можно выявить "узкие" места в деятельности организации. Это может быть большая звенность управления, параллелизм в работе, отставание в развитии оргструктуры от происходящих изменений внешней среды.
3.2. Проектирование оргструктур
Методические подходы к проектированию оргструктуры управления в зависимости от заложенных в них сочетаний используемых методов можно условно объединить в четыре группы.
1) аналогий - предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях;
2) экспертный - базируется на изучении предложений экспертов-специалистов. Они могут (в зависимости от поставленных задач) либо сами спроектировать варианты организационной структуры, либо оценить (провести экспертизу) разработанные проектировщиками структуры;
3) структуризации целей - предусматривает выработку системы целей организации и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой. В этом случае оргструктура управления строится на основе системного подхода, который проявляется в форме графических описаний этой структуры с качественным и количественным анализом и обоснованием вариантов ее построения и функционирования;
4) организационного моделирования - позволяет четко сформулировать критерии оценки степени рациональности организационных решений. Его суть состоит в разработке формализованных математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации.
В процессе проектирования оргструктур управления организацией, как правило, решаются следующие задачи:
· определение типа структуры управления;
· уточнение состава и количества подразделений по уровням управления;
· численность административно-управленческого персонала;
· характер соподчиненности между звеньями организации;
· расчет затрат на содержание аппарата управления.
В конечном итоге устанавливаются управленческие функции для каждого структурного подразделения, потоки информации, взаимосвязи и документооборот, полномочия, ответственность и права подразделений и работников.
Вместе с тем, проектируя новую оргструктуру управления, нельзя забывать о требованиях, предъявляемых к оргструктурам, и принципах их построения.
Требования к организационной структуре:
1. Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления.
2. Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.
3. Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.
4. Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом.
5. Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.
6. Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.
Совершенство организационной структуры управления во многом зависит от того, насколько при ее проектировании соблюдались принципы проектирования:
1) целесообразное число звеньев управления и максимальное сокращение времени прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя;
2) четкое обособление составных частей оргструктуры (состава ее подразделений, потоков информации и пр.);
3) обеспечение способности к быстрой реакции на изменения в управляемой системе;
4) предоставление полномочий на решение вопросов тому подразделению, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;
5) приспособление отдельных подразделений аппарата управления ко всей системе управления организацией в целом и к внешней среде в частности.
Следует иметь в виду, что в различных организациях (с учетом специфики их работы) используются и другие принципы построения оргструктур, наиболее полно отражающие особенности их функционирования.
Таким образом, в процессе проектирования оргструктур различают три стадии:
1) аналитическую (изучение существующей практики и требований к построению оргструктур);
2) проектную (проектирование (моделирование) структуры управления);
3) организационную (организация внедрения спроектированной оргструктуры).
3.3. Оценка эффективности оргструктур
Степень совершенства оргструктур проявляется в четкости системы управления организацией и высоких конечных результатах ее деятельности. Оценка эффективности управления может быть произведена по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений.
В конечном счете вся работа по проектированию структуры управления сводится к выработке направлений по совершенствованию действующей организационной структуры, повышению эффективности работы аппарата управления.
Отдельные параметры эффективности оргструктуры можно определить, использовав ряд коэффициентов:
1) коэффициент звенности: Кзв=Пзв.ф/Пзв.о,
где Пзв.ф - количество звеньев существующей оргструктуры;
Пзв.о - оптимальное количество звеньев оргструктуры;
2) коэффициент территориальной концентрации: Кт.к=Ппр.ф/П,
где Ппр.ф - количество организаций данного типа, функционирующих в регионе деятельности нашей организации;
П - площадь региона, на которой функционируют все организации данного типа;
3) коэффициент эффективности организационной структуры управления:
Кэ=Рп/Зу,
где Рп - конечный результат (эффект), полученный от функционирования оргструктуры управления;
Зу - затраты на управление (фонд заработной платы АУП, расходы на содержание помещений, на приобретение и ремонт средств, прием и передачу управленческой информации и др.).
Следует иметь в виду, что поиск взаимосвязей организационной структуры управления с результатами управленческой деятельности весьма затруднен.
В преобладающем большинстве случаев состояние и эффективность оргструктуры оценивают через показатели, характеризующие деятельность управляемого объекта.
Эффективность управления Эу выражают, как правило, показателем, представляющим собой отношение экономичности управления Эс к эффективности производства Эп. Эс исчисляется делением затрат на управление Ау на совокупную стоимость основных и оборотных фондов Д и выражается в затратах на управление на единицу стоимости фондов. Эп определяется делением объема условно чистой продукции (Вч.п) на численность промышленно-производственного персонала Ст и выражается в количестве произведенной продукции на человека:
Эу= Эс/Эп = (Ау/Д)/(Вч.п/ Ст)
Рассчитанные таким образом предложенные и другие параметры эффективности оргструктур могут быть сведены в табл. 6.
Таблица 6
Наименование работ по проектированию
оргструктур
Количество мероприятий
Результаты (показатели)
Затраты на выполнение мероприятий,
млн. руб.
Прирост прибыли от внедрения мероприятий, млн. руб.
Относительное сокращение численности персонала
Рост производительности
1. Совершенствование оргструктуры и форм управления
сокращение звенности
укрупнение организации
изменение состава структурных подразделений
разделение и кооперация труда
прочие направления
2. Совершенствование технического и информационного обеспечения
3. Совершенствование методов управления
4. Изменение функций управления и т.д.
В конечном итоге вся работа по проектированию оргструктур управления сводится к выработке направлений по ее совершенствованию, что относится к числу важнейших средств повышения эффективности управленческой деятельности организации.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В данной работе проведен анализ существующих основных типов организационных структур управления и изучены их особенности существования и функционирования.
На мой взгляд, достигнута цель курсовой работы: изучены основные типы организационных структур управления, показаны их видимые преимущества и недостатки, рассмотрены формы их функционирования и зависимости происхождения одной от другой, а также этапы их проектирования.
В рамках решения поставленных задач в работе были затронуты теоретические аспекты организации управления, такие как понятие и сущность организации, управление персоналом, организационные отношения в структуре управления; раскрыто понятие организационных структур управления, дан анализ их типологии; показана методология проектирования организационных структур управления.
Сделаны важные выводы по содержанию работы:
Организация – это не только первичное хозяйственное звено в экономике, но и совокупность долговременных норм и правил построения и функционирования рациональных структур и производственных процессов предприятия, обеспечивающих достижение им установленных целей перспективного развития.
Управление людьми имеет важное значение для всех организаций — больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг. Несомненно, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.
Если не будут четко определены и скоординированы отношения между людьми и организационными подразделениями, эффективность специализации будет потеряна. Чтобы планы были реализованы, кто-то должен фактически выполнить каждую из задач, вытекающих из целей организации. Для этого руководство обязано найти эффективный способ сочетания ключевых переменных, характеризующих задачи и людей.
Организационная структура — один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации. По сути, структура управления - это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений.
Организационная структура управления не является чем-то застывшим, она постоянно совершенствуется в соответствии с изменившимися условиями. В зависимости от характера связей между подразделениями организации различают следующие категории организационных структур:
· Бюрократические структуры (они относительно стабильны во времени): линейная; функциональная; линейно-функциональная; дивизиональная.
· Адаптивные структуры: проектная; бригадная; матричная.
Большинство специалистов в области управления видят в органическом подходе будущее, и критикует бюрократические структуры. Однако при выборе структуры необходимо принимать во внимание условия, в которых действует конкретное предприятие. Дело в том, что бюрократические и адаптивные структуры представляют собой лишь крайние точки в составе таких фирм. Конкретные структуры реальных предприятий (фирм) лежат между ними, обладая признаками тех и других в разных соотношениях. Иными словами, в управлении, как и в любой другой сфере социальной активности человека, не существует понятия «хорошая» или «плохая» система. Есть выбор, соответствующий или не соответствующий имеющимся условиям.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Басовский Л.Е. Менеджмент. М., 2002.
2. Бобрышев Д.Н. Основные категории управления. М, 2006.
3. Вачугов Д.Д., Березкина Т.Е., Кислякова Н.А. Основы менеджмента. М., 2001.
4. Вершигора Е.Е., Ким С.А. и др. Основы управления. Мн., 2003.
5. Вихаяский О. С., Наумов А.И., Менеджмент. М., 2001.
6. Воробьев Л.А. Основы управления производством. Мн., 2007.
7. Гончаров В.В. В поисках совершенства руководства. М., 2004.
8. Грибов В.Д. Менеджмент. М., 2007.
9. Ермолович Л.П. Теоретические основы менеджмента. Мн., 2002.
10. Зайцева О.А., Радугин А.А., Рогачева Н.И. Основы менеджмента. М., 2000.
11. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Мн., 2002.
12. Корольков И.И. Организационная структура управления торговлей. Киев, 1999.
13. Ладанов И.Д. Практический менеджмент. М., 2000.
14. Менеджмент организации: Учеб. пособие / Под ред. З.М. Румянцевой. М., 2000.
15. Минаев Э.С. и др. Основы теории менеджмента. М, 2004.
16. Практическое руководство по менеджменту. Мн., 2002.
17. Пустынникова Е.В. Основы менеджмента. М., 2008.
18. Резник С.Д., Игошина И.А., Резник B.C. Введение в специальность «Менеджмент организации». М., 2004.
19. Смирнов СВ. Организация управления предприятием. М. 2003.
20. Фахутдинов Р.А. Понятийный аппарат по менеджменту. М., 2001.
При использовании материалов активная ссылка на источник обязательна.