При описании управления трудовыми ресурсами М. Мескон подчеркивает важность совершенствования организации труда.

Два наиболее широко применяемых метода реорганизации тру­да — расширение объема работы и обогащение ее содержательности. Объем работы — это количество различных операций и частота их повторения, выполняемых рабочим. Содержательность работ — это относительная степень того влияния, которое рабочий может оказать на саму работу и рабочую среду.

Концепция М. Мескона сводится к следующему: ощущение значимости труда можно реализовать предоставлением ра­ботнику возможности расширения количества трудовых навыков, оп­ределенностью производственных заданий, повышением их важности. Ответственность за результаты труда можно усилить, предоставив ра­ботнику больше самостоятельности. Осознание реальных результатов своего труда развивается, если рабочий получает ответную информацию. Люди с сильным стремлением к росту, достижениям, самоуваже­нию обычно положительно реагируют на обогащение содержания тру­да. Когда же люди не столь сильно мотивируются потребностями высокого уровня, обогащение содержания труда зачастую не дает за­метных успехов. При должной проработке программы совершенствования организации и условий труда способствует развитию чувства удовлет­воренности работников, повышению качества труда, снижению числа прогулов и текучести кадров.

1.3. Организационные отношения в структуре управления

Если не будут четко определены и скоординированы отношения между людьми и организационными подразделениями, эффективность специализации будет потеряна. Делегирование полномочий является основным процессом, посредством которого руководители устанавли­вают формальные взаимоотношения людей в организации. При помо­щи делегирования и задач руководители подбирают людей для работы и принимают решение, кто из них будет работать, вступая в отношения «начальник — подчиненный».

Чтобы планы были реализованы, кто-то должен фактически вы­полнить каждую из задач, вытекающих из целей организации. Для это­го руководство обязано найти эффективный способ сочетания ключе­вых переменных, характеризующих задачи и людей. Постановка целей и обеспечение их политикой, стратегией, процедурами и правилами способствует решению этой задачи. Мотивация и контроль также иг­рают существенную роль в обеспечении эффективности выполнения заданий. Однако организация как процесс представляет собой функ­цию, которая наиболее очевидно и непосредственно связана с систе­матической координацией многих задач и соответственно формальных взаимоотношений людей, их выполняющих. Организация — это структура предприятия, которая дает возмож­ность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.

Средством, при помощи которого руководство устанавливает от­ношения между уровнями полномочий, считают делегирование. Для понимания организационного процесса необходимо знать об особен­ностях делегирования организации и связанных с ним полномочий и ответственности персонала.

Ответственность — это обязательство выполнять поставленные задачи и отвечать за полученные результаты.

Полномочия, по определению ведущих специалистов в области менеджмента, представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются долж­ности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент.

Согласно такому определению, полномочия являются ограничен­ным правом использовать ресурсы и командовать людьми. Внутри орга­низации эти пределы обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письмен­ном виде, или передаются подчиненному устно. Лица, выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия, даже когда это необходи­мо для выполнения делегированных задач.

В общем случае пределы полномочий расширяются в направле­нии более высоких уровней управления организации. Но даже пол­номочия высшего руководства ограничены. Существует множество внешних ограничений полномочий. Законодательство запрещает ру­ководителям сознательно делегировать обязанности, которые могут привести к серьезным травмам рабочих. Закон также однозначно за­прещает использовать ресурсы организации для подкупа или политических взносов.

Делегирование - передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Критическая роль делегирования обозначена в самом его опреде­лении. Оно представляет собой средство, при помощи которого руко­водство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, кото­рые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руково­дитель должен выполнять ее сам. Во многих случаях это невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Делегирова­ние является одной из наиболее непонятых и зачастую неправильно применяемых концепций управления.

Большая часть полномочий руководителя определяется традици­ями, нравами, культурными стереотипами и обычаями общества, в ко­тором организация функционирует. Люди подчиняются приказани­ям начальника частично из-за того, что это социально приемлемое поведение. Эти факторы, с одной стороны, ограничивают полномочия, а с другой — поддерживают их. Руководители не могут делегировать полномочия, которые противоречат законам или культурным ценностям, по крайней мере на долгий срок. Это означает, что они не могут делегировать обязанности, требующие таких полномочий, и ожидать их выполнения. Иногда эти ограничения сталкиваются с планами орга­низации. Например, некоторые компании в последние годы решили прекратить бизнес в странах, где без подкупа нельзя обойтись.

Линейные полномочия передаются непосредственно от началь­ника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Именно линей­ные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставлен­ных целей. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать определенные решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителя­ми в тех пределах, которые установлены организацией, законом или обычаем. На рис. 1 иллюстрируются линейные и штабные обя­занности, обозначенные А, Б, В, Г, на предприятиях.

Рис.1 Цепь команд

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется ска­лярным процессом. Поскольку полномочия распоряжаться людьми обычно передаются посредством скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью, или цепью команд, которая по­казана на рис. 1.

Разновидность обслуживающего аппарата - личный аппарат - формируется, когда руководитель нанимает секретаря или помощника. В обязанно­сти личного аппарата входит исполнение того, что требует руководи­тель. В организации член этого аппарата не имеет никаких полномо­чий. Когда он действует, то это делается по поручению руководителя.

Классификации консультативного, обслуживающего и личного аппарата описывают штабной аппарат в соответствии с направлениями его использования. Штабные полномочия могут быть очень ограниченными, фактически чисто консультативными, или такими общими, что почти исчезает разница между ними и линейными обязанностями.

Целью параллельных полномочий является установление системы контроля, например, для уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок. Наиболее широко используются параллельные пол­номочия в правительственных организациях.

Аппарат, обладающий функциональными полномочиями, может как предложить, так и запретить какие-то действия в области своей ком­петенции. Согласно принципу единоначалия, работник должен полу­чать полномочия только от одного начальника и отвечать только пе­ред этим человеком.

Организация работ — это функ­ция, которую должны осуществлять все руководители независимо от их ранга. Смысл этой концепции состоит в делегировании прав и обя­занностей для разделения труда по горизонтали и вертикали, решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается руководством высшего звена. Руководители низового и среднего звень­ев лишь помогают ему, предоставляя необходимую информацию, а в более крупных организациях и предлагая структуру подчиненных им подразделений, соответствующую общей структуре организации, вы­бранной высшим руководством. В широком смысле задача менеджеров при этом состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутрен­ним и внешним факторам. По мнению ученых менеджмента, наи­лучшая структура — это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и таким образом удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

2.       ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ

2.1 Понятие организационной структуры

Организационная структура — один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределени­ем целей и задач управления между подразделениями и работ­никами организации. По сути, структура управления - это орга­низационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений.

Таким образом, под организационной структурой уп­равления необходимо понимать совокупность управлен­ческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

Внутренним выражением организационной структуры управ­ления является состав, соотношение, расположение и взаимо­связь отдельных подсистем организации. Она направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельны­ми подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности.

В структуре управления организацией выделяются следу­ющие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи - горизонтальные и вертикальные.

К звеньям управления относятся структурные подразде­ления, а также отдельные специалисты, выполняющие соответ­ствующие функции управления либо их часть. К звеньям уп­равления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких струк­турных подразделений.

В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающи­еся между отделами связи носят горизонтальный характер.

Подуровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системах управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих зве­ньев. Отсюда возникла пирамидальная структура управления организацией (рис. 2).

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5