3. Отбор претендентов для согласования
Кандидаты, прошедшие первичный отбор и проверку благонадежности, подвергаются процедуре отбора претендентов для согласования. Процедура включает в себя:
- выполнение конкурсных практических заданий (по заявке руководителя подразделения);
- психодиагностику (по заявке руководителя подразделения);
- интервью-собеседование с непосредственным руководителем подразделения.
При формировании списка кандидатов на вакансию для согласования заместитель директора по управлению персоналом и непосредственный руководитель руководствуются результатами проведённых исследований и конкурсных заданий, а так же наибольшим соответствием уточнённой заявке на подбор для данной вакансии. Результатом проведенного отбора являются - Анкеты кандидатов не прошедших отбор, которые направляются в базу данных - «Кандидаты не прошедшие отбор» и претенденты на согласование.
В ходе этапа согласования и утверждения кандидатура кандидата на должность согласуется заместителем директора по управлению персоналом с руководителем подразделения и утверждается индивидуальным предпринимателем (если это кандидат на руководящую должность).
Менеджер по персоналу заносит результаты работы над вакансией в заявку на подбор специалиста, которую хранит в течение одного года в папке «Заявки на подбор специалистов».
Основными критериями отбора считаются: образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности кандидата, его потенциальные возможности. Отказ в приеме новых работников независимо от квалификации и личных качеств, если потребности в них нет
Схематически процедура отбора персонала представлена на рисунке 1:
Процедура процесса отбора персонала.
Кандидаты на занятие должности
|---------------------------------------------------------- О
Предварительная отборочная беседа
|---------------------------------------------------------
Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность
|----------------------------------------------------------- Т
Беседа по найму
|----------------------------------------------------------- К
Тестирование
|-----------------------------------------------------------
Проверка рекомендаций и послужного списка
|----------------------------------------------------------- А
Медицинский осмотр
|----------------------------------------------------------- З
Принятие предложения о приёме
Рисунок – Процедура отбора персонала на ОАО МЗМК
Когда организации необходимо принять новых работников, появляются два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах? Есть два возможных источника найма: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей, до этого никак несвязанных с организацией).
Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала приведены в таблице .
Наем персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить организации обойтись без нового набора.
Оценка существующего персонала - это фактически это внутренняя аттестация работников на самом предприятии. Работающих в ОАО МЗМК в аспекте оценки их работы условно можно разделить на четыре группы:
Таблица 10 - Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала.
Преимущества привлечения
Недостатки привлечения
Внутренние источники привлечения персонала.
Появление шансов для служебного роста.
Повышение степени привязанности к организации.
Улучшение социально-психологического климата на производстве.
Низкие затраты на привлечение кадров.
Претендентов на должность хорошо знают в организации.
Претендент на должность знает данную организацию.
Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда по сравнению с существующей на рынке труда в данный момент).
Освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации.
Быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации. «Прозрачность» кадровой политики.
Высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации.
Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала.
Появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров.
Рост производительности труда (если перевод на новую должность совпадает с желаниями претендента).
Решается проблема занятости собственных кадров.
Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом.
Ограничение возможности для выбора кадров. Возможны напряженность или соперничество в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя. Появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами.
Нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации.
Снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя, так как автоматически преемником является заместитель руководителя.
Количество переводов на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах. Удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами.
Внешние источники привлечения персонала.
Более широкие возможности выбора. Появление новых импульсов для развития организации.
Новый человек, как правило, легко добивается признания.
Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах.
Меньшая угроза возникновения интриг внутри организации.
Более высокие затраты на привлечение кадров.
Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров. Ухудшается социально-психологический климат в организации среди давно работающих. Высокая степень риска при прохождении испытательного срока. Плохое знание организации.
Длительный период адаптации.
Блокирование возможностей служебного роста для работников организации. Нового работника плохо знают в организации
1) работники, которые решают все поставленные перед ними задачи, достигают запланированных результатов;
2) работники, которые большую часть своих обязанностей выполняют добросовестно, но остальную часть по разным причинам выполнить не могут;
3) работники, которые не могут выполнить качественно большую часть своих задач, а выполняют только меньшую часть задач;
4) работники, которые в настоящий момент организации не нужны, оплата труда которых составляет для организации прямой убыток.
От работников третьей и четвертой групп служба персонала ОАО МЗМК обязана освободиться, расторгнув с ними контракт, оставив их в резерве, если они представляют интерес для организации. При расширении организации, производства их можно вновь пригласить на работу. Как правило, испытательный срок (а он в ОАО МЗМК – 3 месяца) – достаточный период, чтобы выявить неподходящих работников.
Оценка содержания работы на каждом рабочем месте осуществляется совместно с линейным руководителем (руководителями секторов) ОАО МЗМК.
Такая оценка в ОАО МЗМК включает:
1) наблюдения за работником с целью выяснения, как он работает, какие задачи решает на рабочем месте;
2) собеседование с работником на эту же тему;
3) заполнение работником вопросника на эту же тему (вопросы сформулированы таким образом, что ответы на них дают возможность судить о характере работы). Такой же вопросник заполняет и непосредственный руководитель работ. Подобная практика возникла не так давно, но уже дала определенные результаты для размышления группе подбора специалистов.
Собрав соответствующую информацию, группа подбора специалистов в состоянии решать следующие задачи:
а) отделить бесполезные работы от полезных для сокращения штата;
б) исключить ненужное дублирование работ;
в) максимально расширить рабочие функции, задачи, решаемые работником, избегая узкой специализации.
В результате проделанной работы отдел персонала составляет для себя описание всех работ.
Эта информация необходима для принятия решения о перемещениях рабочей силы, реорганизациях, найме рабочей силы, установлении зарплаты, оценке деятельности персонала, повышении и понижении в должности.
В реализации процесса задействованы:
- менеджер по персоналу;
- специалист по кадрам;
- инженер по охране труда;
- руководители подразделений;
- непосредственный руководитель;
- наставник;
- новый работник.
Процесс адаптации специалиста начинается при приеме нового сотрудника или при переводе сотрудника компании на другую должность.
План адаптации специалиста составляется руководителем подразделения совместно с заместителем директора по управлению персоналом.
На подготовительном этапе руководитель подразделения назначает новому сотруднику наставника из числа сотрудников подразделения, обладающего соответствующим профессиональным опытом и знаниями, способный наилучшим образом их передать.
Руководитель подразделения представляет нового работника наставнику и коллективу.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14
