Литература:

Козловский В.А. и др. Производственный и операционный менеджмент.

Учебник – СПб: «Специальная Литература», 1998. с. 276

6. Управление проектами

Планирование, расписание и контроллинг проектов

Управление большими проектами включает три фазы: 1) планирование; 2) составление расписания; 3) контроль.

Проектная организация работает успешно, когда:

— определен результат работы и продолжительность ее выполнения;

— работа нова и в каком-то смысле незнакома для существующей организации;

— работа объединяет комплекс взаимосвязанных задач, требующих для их решения знаний специалистов;

— проект временный, но требует организации его выполнения.

Пример упрощенной проектной организации успешной фирмы показан на рис. 2. Состав исполнителей проекта временно назначается для ведения проекта и доводится до сведения управляющего проектом. Менеджер, возглавляющий проект, коорди-

Рис. 2. Типовая проектная организация

Одним из популярных приемов составления расписаний проектов являются графики Гантта (названные по имени Генри Гантта). Графики Гантта отражают временные оценки и могут быть легко понимаемы.

Можно сказать: какой бы подход при планировании ни использовал управляющий проекгом, расписание проекта служит нескольким целям:

1. Оно устанавливает связи каждой работы с другими работами и проектом в целом.

2. Оно идентифицирует последовательность связей среди работ.

3. Оно способствует установлению реалистических временных и денежных оценок для каждой работы.

4. Оно помогает улучшать использование людских, денежных и материальных ресурсов посредством выявления «узких мест» проекта.

Контроль большего проекта, как контроль любой управляемой системы, включает непосредвственное и быстрое управление ресурсами, денежными затратами, качеством и бюджетом. Контроль также означает использование обратной связи для оценки состояния выполнения плана и для того, чтобы перемещать ресурсы туда, где они наиболее нужны. Компьютеризация сообщений и графиков сегодня широко доступны в связи с использованием компьютеров.

Эти программы позволяют получать различные сообщения о проекте, включая:

1) детальные денежные затраты, необходигшыедля решения каждой отдельной задачи,

2) кривые, обобщающие затраты труда на программу,

3) таблицы распределения затграт,

4) функциональные затраты и почасовые затраты,

5) сырье и прогноз потребности в нем,

6) сообщения о возможных вариантах решений,

7) сообщение об анализе временных характеристик проекта,

8) сообщение о состоянии выполнения работ проекта.

Техника управления проектами РЕRТ и СРМ

Метод программы развития и обзора (РЕRТ) и метод критического пути (СРМ) были разработаны в 1950-х годах, чтобы помочь менеджерам составлять расписания, управлять и контролировать большие и сложные проекты. СРМ появился первым в 1957 году, чтобы помочь в строительстве и ремонте химических заводов Дю Пона. РЕRТ разрабатывался независимо в 1958 году военно-морским флотом и использовался в управлении крупными проектами.

Структура РЕRТ и СРМ. Шесть шагов, обычные для обоих методов. Процедура следующая.

1. Определить проект и все его основные работы или задачи.

2. Установить все связи между работами. Определить, какие работы должны предшествовать и какие должны следовать за рассматриваемыми работами.

3. Вычертить сеть, содержащую все работы.

4. Определить время и(или) денежные затраты, относящиеся к каждой работе.

5. Рассчитать самый длинный путь на сети от начала исполнения проекта до его окончания (он называется критическим путем).

6. Использовать сеть для реализации плана, расписания выполнения работ, управления и контроля за развитием проекта.

Шаг 5 — нахождение критического пути — является важнейшей частью контролирования проекта. Работы на критическом пути представляют задачи, задержка в решении которых приводит к задержке выполнения проекта. Менеджеры пользуются гибкостью управления проектом с помощью работ, лежащих на некритических путях, которые допускают в известных пределах возможность осуществлять изменения в планировании, расписании выполнения работ и перераспределении людских и денежных ресурсов.

Хотя РЕRТ и СРМ несколько различаются по терминологии и в построении сети, их цели одинаковы. Более того, анализ, используемый б обоих методах, очень схож. Главное различие состоит в том, что РЕRТ использует три временных оценки для каждой работы. Продолжительность работ имеет случайный характер, что, в свою очередь, требует расчета числовых характеристик в виде математического ожидания и дисперсии для временной оценки каждой работы. СРМ имеет допущение, что времена работ определенно известны, и поэтому только один временной параметр характеризует каждую работу.

РЕRТ, РЕRТ/Соst и СРМ чрезвычайно важны, поскольку они могут помочь ответить на вопросы о проекте, состоящем из тысяч работ:

1. Когда будет завершен проект в целом?

2. Какие работы или задачи являются критическими в проекте? Те. задержка в выполнении которых определяет задержку в выполнении проекта в целом.

3. Какие работы не являются критическими? Те, которые могут протекать медленнее, без задержки завершения проекта в целом .

4. Какова вероятность того, что проект будет завершен к конкретной дате?

5. Относительно любой даты можно получить ответ: исполняется проект в соответствии с расписанием, отстает от расписания или опережает расписание?

6. На любую дату можно получить ответ: расходуются ли деньги в соответствии со сметой на проект, затрачено меньше предусмотренных средств или затраты превосходят то, что предусмотрено системой?

7. Достаточно ли ресурсов, чтобы закончить проект вовремя?

8. Если проект должен быть закончен в более короткий срок. каким является путь, обеспечивающий его завершение с наименьшими затратами?

Существенное различие между РЕRТ и СРМ заключается в использовании трех временных оценок для каждой работы в методе РЕRТ и только одной временной оценки для каждой работы в СРМ.

Для каждой работы в РЕRТ мы должны определить оптимистическое, наиболее вероятное и пессимистическое время ее выполнения. Затем мы используем три временных оценки для расчета ожидаемого времени свершения работы и величины отклонения от ожидаемого времени продолжительности каждой работы.

Метод РЕRТ/Соst

До сих пор мы предполагали, что нет возможности уменьшить время работы. Однако 'это не так. Очень может быть, что дополнительные ресурсы помогут уменьшить время выполнения определенных работ проекта. Такими ресурсами могут быть дополнительная рабочая сила, оборудование и т. д. Хотя это и может увеличить затрагы на выполнение работы, но имеет определенный смысл. Если компании грозит большой штраф за опоздание в выполнении срока проекта, возможно, экономически более оправданным будет введение дополнительных ресурсов для завершения проекта в срок.

Кроме временных оценок выполнения проекта операционный менеджер озабочен раздумьями о затратах на проект. Обычно можно уменьшить время работы путем увеличения ресурсов, выделяемых на осуществление проекта.

Целью РЕRТ/Соst является уменьшение времени завершения проекта в целом на определенную величину посредством управления затратами.

Хотя имеется несколько хороших компьютерных программ, представляющих РЕRТ/Соst, всегда полезно узнать и понять, как осуществляется этот процесс вручную. Чтобы достичь поставленной цели, мы должны ввести большее число переменных. Для каждой работы будет указана сокращение времени выполнения и затраты, соответствующие такому сокращению.

Пусть Мi— максимальное сокращение времени работы i;

Сi - дополнительные затраты, ассоциирующиеся с сокращением времени работы i;

Кi — затраты сокращения времени работы i на единицу;

Кi = Сi / Мi

Пользуясь такой информацией, возможно определить затраты, связанные с уменьшением даты завершения проекта.

Подводя итог нашему обсуждению.PERT отметим здесь некоторые его особенности, которые необходимо помнить операционным .менеджерам

Преимущества:

1. Полезен при управлении проектами, особенно для составления расписания работ и контроля исполнения больших проектов.

2. Простой по концепции и математически не сложен.

3. Графическое представление, используемое в сети, помогает быстро устанавливать взаимосвязи среди работ проекта.

4. Анализ критического пути и резервов времени работ помогает пристально следить за работами, которые нуждаются в этом.

5. Сети обеспечивают менеджера необходимой документацией и графической информацией, позволяя устанавливать ответственность за состояние выполнения различных работ.

6. Сети полезны не только в управлении расписанием, но и затратами.

Ограничения:

1. Работы проекта должны быть тщательно определены, независимы и постоянны по связям между собой.

2. Предшествование должно быть установлено и связано сетью.

3. Временные оценки имеют тенденцию быть субъективными, но, являясь таковыми, они не должны носить элемент недобросо вестности. Менеджеры должны оповещать о тех случаях, когда были сделаны оценки слишком оптимистичными или, напротив, слишком пессимистичными.

4. Есть опасность повышенного внимания к критическому пути. Другие пути, близкие к критическому, требуют не меньшего внимания.

Альтернативные методы планирования проектов

Еще одно дополнительное ограничение, которое можно добавить,— это трудности «настройки» сети проекта на возникающую неопределенность. Не только работы могут характеризоваться некоторой неопределенностью времени их выполнения, но и сам проект может характеризоваться неопределенностью выполнения. По.мере выполнения проекта может измениться сеть его представляющая, как результат непредвиденного изменения начальной базы.

Техника графического построения и оценки результата развития проекта во времени (GERТ) является одним из методов семейства PERT/CPM,используемых для управления моделями проектов, работы которых характеризуются неопределеннстью.

GERТ — это нечто подобное РЕRТ, поскольку также использует сеть , состоящую из работ и событий. Ниже показаны их различия.

Литература:

Козловский В.А. и др. Производственный и операционный менеджмент.

Учебник – СПб: «Специальная Литература», 1998. с. 332

Макаренко М.В., Махалина О.М. Производственный менеджмент: Учеб. пособие для вузов.- М.: «Издательство ПРИОР», 1998. – 384 с.

Ричард Чейз и др. Производственный и операционный менеджмент. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2001.- 704 с.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9