Как видно из таблицы, нормальная цена единицы равна $5. Когда одновременно заказывается от 1000 до 1999 ед. цена за единицу падает до $4.80, и когда заказываемое одновременно количество составляет 2000 ед. и более, цена составляет $4.75 за единицу. В этом случае, как и всегда, служба менеджмента должна решать, когда и сколько необходимо заказать. Но как при наличии количественного дисконта операционному менеджеру принять решение?
В рассмотренных выше моделях запасов глобальной целью было минимизировать общие затраты. Поскольку стоимость единицы для третьего дисконта в таблице 1 является наименьшей, может появиться искушение сделать заказ в 2000 ед. или больше, чтобы выиграть на понижении цены изделия. Размещая заказ по величине с наибольшей дисконтной ценой, с другой стороны. можно не достичь минимизации общих затрат на запасы. При увеличении дисконтируемого количества затраты на продукт падают, но при этом растут затраты на хранение, поскольку заказ становится большим. Поэтому наибольший выигрыш достигается. когда значение количественного дисконта рассматривается между понижающейся стоимостью продукта и увеличивающимися затратами хранения. С включением затрат на приобретение продукта в расчет уравнение, определяющее общие годовые затраты, примет вид:
(Общие затраты) = (Затраты переналадки) + (затраты хранения) + (затраты продукта),
Литература:
Козловский В.А. и др. Производственный и операционный менеджмент.
Учебник – СПб: «Специальная Литература», 1998. с. 180
3. Планирование потребности в материалах, деталях и узлах
Оределение модели потребности зависимых запасов
Иссследуем модели потребности зависимых запасов для случаев производства и распределения. Затем мы посмотрим, как используются эти модели. Эффективное использование моделей зависимых запасов требует, чтобы операционный менеджер знал:
производственный график ( что должно быть сделано и когда );
спецификации или ведомость применяемых материалов (как сделать продукт);
наличие материалов на складе (что на складе);
материалы в заявке (что заказано);
текущее время (как много его потребуется на получение компонент).
Каждая потребность рассматривается в контексте планирования потребности в материалах (МR.Р) и затем рассматривается планирование распределения ресурсов (DRР).
Производственный график. Производственный график определяет, что должно быть сделано и когда. График должен быть согласован с производственным планом. Производственный план представляет собой объемлющую все уровни выходную информацию в наиболее представимых терминах (например, типоразмеры изделий, нормативную трудоемкость изготовления или стоимость в деньгах). Производственный план формируется на основе методов, применяемых в агрегатном планировании. Такие планы используют множество входных данных, включая финансовые планы, потребительский спрос, пропускную возможность инженерных служб, возможности трудовых ресурсов, колебания запасов, оценку поставщиков и ряд других. Одно из главных назначений MRP заключается в его способности обеспечить точное выполнение графика в условиях различных мощностных ограничений. Такой подход в планировании позволяет достичь отличных результатов. Производственный план устанавливает верхнюю и нижнюю границы для производственного графика. В процессе производственного планирования находит свое развитие производственный график.
Производственный график говорит нам, что необходимо, чтобы удовлетворить спрос и выполнить производственный план. Этот график устанавливает, какие изделия произвести и когда. Менеджеры должны твердо придерживаться плана, чтобы выдерживать разумную длительность производственного процесса (обычно при сложном и длительном процессе производства). Многие организации создают производственные графики и затем «фиксируют» короткие отрезки плана, объединяющие выполнение близких взаимосвязанных последовательных работ плана. Зафиксированные отдельные куски расписания рассматриваются затем как «фиксированные», «твердые» или «замороженные» задания-графики
Изменения возможны только за рамками зафиксированного плана. Производственный график становится, таким образом, развернутым, последовательно выполняемым производственным расписанием. Например, фиксированный семинедельный план состоит из дополняющих друг друга недельных планов, выполняющих последовательно определенные производственные задания. Таким образом, налицо — семинедельный фиксированный план. Заметим, что производственный план-график является основанием реализации только производственного процесса. Его нельзя рассматривать как прогноз спроса. В нем указываются детали и узлы, которые должны быть произведены. Производственный график может быть выражен в терминах:
· последней (конечной) единицы в компаниях с непрерывным (работающим на склад) процессом;
· заказа покупателя (исполнение по заказу) для компаний с единичным производством;
· количества модулей для массового производства (сборочные единицы в заделах).
Рис. 1. Планирование процесса
Когда зависимый спрос повышает сложность планирования и составления расписания расходования запасов (расписания движения заделов), это также приводит к появлению некоторых преимуществ. Ими являются:
· увеличение покупательского сервиса и его удовлетворение;
· улучшение использования оборудования и труда;
· улучшение планирования запасов и расписания их движения;
· более быстрое возникновение реакции на рыночные изменения и сдвиги:
· снижение уровня запасов без снижения уровня обслуживания покупателя.
Характеристика планирования мощности и планирования распределения ресурсов
Обратная связь в планировании потребности материалов.
Планирование потребности материалов с обратной связью — это система MRP, которая охватывает обратной связью производственное планирование и систему управления запасами. Более конкретно: система MRP с обратной связью обеспечивает обратной связью план по мощности, производственный график и даже достаточно удаленное во времени планирование производства.
Планирование мощности. Связанные с сущностью планирования производства с обратной связью загрузочные рапорты необходимы к составлению в каждом рабочем центре. Загрузочные рапорты показывают потребности в ресурсах в рабочем центре для всех текущих назначений в рабочем центре в соответствии с планом и ожидаемыми распоряжениями.
Система MRP с обратной связью позволяет планировщику перераспределить работу между временными периодами, чтобы сгладить загрузку или по крайней мере разбросать ее в пределах мощности
Система MRP с обратной связью может затем перерасписать обработку всех элементов плана, определяющего чистую потребность. Тактики сглаживания загрузки и минимизации воздействия зменений времен длительности обработки включают следующее.
1. Запараллеливание (перекрытие исполнения операций с различной полнотой перекрытия), которое понижает время обработки и основано на передаче отдельных единиц на следующую операцию, не ожидая окончания обработки всей партии на предыдущей операции.
2. Операционное расщепление предусматривает размещение партии на обработку на двух различных станках, выполняющих одну и ту же операцию. Это увеличивает суммарное время переналадки (добавляется второй станок), но в результате израсходованное время обработки уменьшается, поскольку обработку на каждом станке проходит только часть первоначальной партии.
3. Расщепление партии приводит к нарушению установленного порядка движения партии в соответствии с расписанием обработки по ходу технологического процесса.
Планирование потребности материалов 2 (MRP2).
Планирование потребности материалов 2 является существенным приложением сверх составления расписания и управления запасами. Это чрезвычайно мощная техника. При наличии на фирме системы MRP информация о запасах может измеряться изменением трудоемкости, затратами на материалы (в большей степени, чем изменением их количества), капитальными затратами или фактическими изменениями любых ресурсов. Когда MRP поступает таким образом, то обычно ее относят к MRP2, в которой планирование потребности ресурсов становится более предпочтительным, чем планирование потребности материалов, деталей и узлов.
Более того, большинство компьютерных программ MRP2 являются составной частью других компьютерных программ, которые обеспечивают необходимой информацией систему MRP или получают информацию от системы MRP. Ведение счетов, закупки, производственное расписание, планирование мощностей и управление складским хозяйством — несколько примеров из этой области
ПЛАНИРОВАНИЕ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ РЕСУРСОВ (DRP)
Планирование распределения ресурсов (DRР) — это календарный план пополнения запасов на всех уровнях распределительной сети. Его процедура и логика аналогична MRP. DRP решает следующие вопросы:
1) общие потребности, которые равны объемам спроса или прогнозам продаж;
2) минимальные уровни запасов, необходимые для удовлетворения покупательского сервисного уровня;
3) точное время выполнения, или продолжительность выполнения;
4) определение структуры распределения.
Структура DRP. При использовании DRP исходят из того, что общие потребности определяются на основе предполагаемого спроса. Чистые потребности определяются путем выявления имеющихся запасов н уменьшения в результате этого величины общих потребностей. Процедура DRP начинается с прогноза на уровне розничных торговцев (или с более удаленной точки распределительной сети. с которой начинается снабжение). Все остальные уровни рассчитываются компьютерно. Компьютерные расчеты чистых потребностей всегда начинаются с самых верхних уровней и идут вниз. в направлении самых низких уровней. Как и в случае с MRP, запасы просматриваются с целью оценки их наличия для довлетворения спроса. При этих условиях запас будет пополняться тогда, когда в этом есть необходимость и чистая потребность будет возмещаться в течение необходимого для этого времени выполнения. Плановый порядок отпускает количества, являющиеся общей потребностью существующего уровня, последовательно в направлении самого нижнего уровня во всей распределительной цепочке.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9
