На основании вышеизложенного можно сделать вывод, что в нашей стране наибольшее распространение получили следующие источники найма на работу: люди, случайно зашедшие в поисках работы; объявления в газетах; средние школы; колледжи; лицеи; техникумы; профессионально-технические училища, высшие учебные заведения; службы по трудоустройству; частные агентства по найму; объявления по радио, телевидению, в Интернете; профсоюзы.
Прежде чем начать набор сотрудников вне организации, администрации следует предложить своим работникам найти среди знакомых или родственников желающих подать заявление о приеме на работу. Альтернативой найму новых работников может быть сверхурочная работа, когда организации необходимо увеличить объем выпускаемой продукции. При этом отпадает необходимость в дополнительных затратах на наем и прием на работу новых работников. А сама сверхурочная работа может обеспечить имеющихся работников дополнительным доходом, хотя здесь возникают проблемы усталости, увеличения производственного травматизма.
Длительные или частые сверхурочные работы приводят к росту затрат на персонал и снижению производительности труда. Наем персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить организации обойтись без нового набора.
Таким образом, невозможно однозначно решить вопрос в пользу внутренних или внешних источников найма. Предприятиям и организациям следует искать комбинированный способ использования как внешних, так и внутренних источников набора персонала.
Глава 2 Анализ основных требований и компетенций, предъявляемые к кандидатам при поступлении на таможенную службу
2.1 Понятие отбора персонала, критерии, принципы
Под отбором кадров понимается процесс изучения психологических и профессиональных качеств претендентов из резерва с целью установления их пригодности для выполнения будущих обязанностей и выдвижения, наиболее подходящих на соответствующую работу.
Основными критериями отбора считаются: образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности, соответствие требованиям будущей должности. В целом критериев не должно быть много, иначе отбор окажется затруднительным.
При отборе кадров принято руководствоваться рядом принципов:
1. ориентация на сильные, а не на слабые стороны претендента, поиск не идеальных, а наиболее подходящих лиц;
2. обеспечение соответствия их индивидуальных качеств (образования, стажа, квалификации, опыта, а в ряде случаев пола, возраста, здоровья, психологического состояния) требованиям должности;
3. выбор лучших специалистов из тех, кто соответствует этим требованиям (но не более высокой квалификации, чем необходимо).
Ошибками в деле организации отбора кадров считаются:
· отсутствие надежного перечня требований к претендентам;
· поспешное суждение о человеке, ошибочная интерпретация его внешности, ответов на вопросы;
· нетерпимость к недостаткам, которые есть у всех, или, наоборот, их игнорирование;
· ориентация на формальные заслуги;
· прием людей без необходимости по принципу «был бы человек, а работа найдется» (это допускается лишь в исключительных случаях).
На этапе отбора менеджеры выбирают наиболее подходящих кандидатов из резервного фонда, созданного на этапе найма. В большинстве случаев выбирается человек, судя по всему, имеющий наилучшую квалификацию для выполнения конкретной работы, а не кандидат, который представляется самым подходящим для повышения по службе. Объективные решения в данном случае базируются на образовании кандидата, уровне его профессионализма, опыте работы и личных качествах. Если определяющим фактором являются технические знания (например, если заполняется вакансия научного сотрудника), то решающими, вернее всего, будут образование и опыт научной работы. Для управленческих должностей, особенно высшего уровня, основное значение имеют навыки межличностного общения и совместимость кандидата с будущим начальством и подчиненными. Эффективный наем и отбор – одна из форм предварительного контроля над качеством трудовых ресурсов.
После того, как сформулированы критерии и определены возможные кандидатуры для замещения вакансии, организация может непосредственно приступать к отбору кандидатов. Для проведения качественного отбора кандидатов осуществлять эту работу целесообразно также в несколько этапов. Из них основными являются: предварительный отбор, интервью, тестирование.
Американские специалисты считают, что, например, для того чтобы пригласить на собеседование 200 достойных кандидатов, необходимо с помощью объявлений и других источников информации заинтересовать 1200 чел. В результате до интервью доберутся приблизительно 150 чел. из приглашенных. Из них примерно 100 чел. получат предложения. А уже из этих 100 половина (или 50) будет принята на работу.
Для того чтобы не допустить ошибки и отобрать наилучшего кандидата на имеющуюся вакансию, необходимо пройти несколько последовательных, взаимосвязанных между собой этапов.
· предварительный отбор
· интервью
· тестирование
· проверка рекомендаций (наведение справок)
· предложение занять рабочее место
· адаптация на новом месте
2.2 Методы отбора персонала
2.2.1 Предварительный отбор
На этой стадии отбора решаются две основные задачи:
1. отбор кандидатов на стадии предварительного просмотра документов;
2. отбор приглашенных кандидатов в процессе «отборочной беседы».
В традиционной российской практике основным документом для принятия решения на предварительной стадии отбора кандидатов является унифицированный «личный листок по учету кадров». Он позволяет сравнивать кандидатов по единой форме. Вместе с тем запрашиваемая в нем информация носит общий характер и не отражает специфики и требований конкретных участков производства.
В западной практике при приеме на работу также используется анкетный метод по единой форме (Application Form). Отличие от российской практики заключается в том, что такого рода формы получения информации за рубежом носят дифференцированный характер. Данная форма имеет функциональное назначение, т.е. помогает получить конкретную информацию, необходимую для принятия решения об отборе кандидата для работы в организации. Применяются также и другие формы источников информации предварительного отбора кандидатов. (см.Таблицу 3).
Таблица 3[11]
Основные источники информации для предварительного отбора кандидатов
№ п/п
Источники информации для принятия решений
Краткая характеристика
1
Письмо-обращение (Cover Letter)
Необязательная форма. Пишется по желанию кандидата в свободной форме на имя руководителей организации.
Анализ содержания письма - хороший способ оценки общего уровня образования кандидата, круга его интересов и личных качеств.
2
Резюме (Resume, C.V)
Форма заполнения относительно свободная, но есть устоявшиеся нормы подготовки профессионального резюме. Оно, как правило, пишется на одном листе и содержит в сжатом виде информацию о биографических данных кандидата, его профессиональных навыках, образовании, опыте работы, общественной деятельности и увлечениях. На основе анализа резюме принимаются решения о целесообразности приглашения работника для беседы и интервью.
3
Интервью по телефону
Еще один этап отбора, позволяющий уточнить сведения, представленные в резюме. Беседа по телефону – хороший способ оценки личностных качеств работника (насколько оптимистично звучит голос кандидата, насколько уверенно он отвечает на вопросы и т.п.)
4
Собеседование
Дополнительный источник информации. Оценка невербальных форм общения (часто совпадает по времени с заполнением установленной в организации формы – личного листка по учету кадров, Application Form)
5
Личный листок по учету кадров (Application Form, разработанная с учетом специфики работы организации)
Данная форма является обязательной для заполнения всеми устраивающимися на работу сотрудниками. Позволяет получить интересующую информацию в жесткой форме конкретных ответов на поставленные вопросы и сравнить всех кандидатов на основе единых критериев
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17
