Итоговым результатом конкурса является утвержденный конкурсной комиссией список кандидатов на замещение вакантных должностей, а также список кандидатов, рекомендованных в кадровый резерв.

Требования к работнику непосредственно вытекают из характера работы, которую кандидату придется выполнять. Потому не может быть плохого или хорошего кандидата вообще, может быть хороший или плохой кандидат относительно требований, которые к нему предъявляются на конкретном рабочем месте. Профессиональный подход к определению требований, которые будут выступать в качестве критериев отбора и которые предъявляются претенденту на свободную вакансию, предполагает составление специального документа («спецификации работы»). В одних случаях требования к работнику могут выступать в качестве самостоятельного документа. В других они являются частью должностных инструкций (документа, в котором содержатся основные обязанности, полномочия и ответственность работника, отношения подчиненности внутри организации и связи за ее пределами, а также стандарты исполнения работы). Значительным преимуществом второго подхода является то, что в этом случае содержание работы и требования к ее исполнителю неразрывны.

Составленные на основе должностных обязанностей требования к кандидату должны отвечать на два основных вопроса: какой кандидат, и зачем нам нужен? какие его качества и характеристики необходимо будет оценить в ходе интервью и тестирования, с тем, чтобы потом правильно сделать окончательный выбор?

При определении требований к будущему кандидату важно учитывать ряд обстоятельств, облегчающих поиск кандидатов и принятие заключительного решения. А именно, требования к кандидатам должны:

·                   относиться непосредственно к работе;

·                   быть четко сформулированы;

·                   быть легко измеримыми;

·                   не являться дискриминационными[5][6]

В свою очередь данные требования, связанные с характером выполнения работы, также можно разделить в зависимости от важности их учета при принятии окончательных решений. Так, могут быть выделены следующие группы требований к кандидатам:

* необходимые;

* желательные;

* не совместимые с выполнением данной деятельности (ограничения).

Например, необходимые квалификационные требования к должностям гражданской службы включают требования к уровню профессионального образования, стажу гражданской службы (государственной службы иных видов) или стажу (опыту) работы по специальности, профессиональным знаниям и навыкам, необходимым для исполнения должностных обязанностей (ст.12).[7]

Ограничения, связанные с гражданской службой определяются в ст.16[8].

На практике организации, формируя требования к кандидатам и критерии их отбора, как правило, придерживаются двух основных подходов.

Первый подход заключается в том, что наличие у работника ряда выдающихся качеств и характеристик может компенсировать отсутствие у него при приеме на работу других качеств. Например, если кандидат показал блестящие знания в области бухгалтерского учета, но слабо знает некоторые программы работы на компьютере, организация может принять такого кандидата на работу, одновременно предоставив ему возможность повысить квалификацию в области использования современных компьютерных технологий. Организации, которые следуют данной стратегии при подборе кадров, как правило, концентрируют свое внимание больше на определении желательных качеств кандидата, чем на установлении жестких критериев при их отборе. Данный подход является достаточно гибким и предоставляет большую свободу при принятии решений в процессе отбора кандидатов.

Второй подход является относительно более жестким. Он исходит из того, что все установленные организацией требования являются критическими для успешного выполнения данной работы. При этом компенсация отсутствия у кандидата одних качеств, другими не допускается. При таком подходе кандидаты, не отвечающие хотя бы одному из перечисленных критериев, могут быть либо сразу, либо на любой стадии отбора исключены из числа претендентов на имеющуюся вакансию.

Таким образом, выбор критериев отбора определяется в каждой конкретной ситуации характером вакантной должности, ее важностью для организации, традициями и финансовым состоянием, а также квалификацией сотрудников, занятых процессом подбора. Успех отбора в равной степени зависит от эффективности работы в реализации каждого его этапа в отдельности и способности управлять им как единым процессом.

В последнее время все большую популярность при наборе персонала завоевывает подход к определению требований к будущим кандидатам через ключевые компетенции. При этом наиболее часто речь идет об управленческих компетенциях.

Под управленческими компетенциями понимаются знания, опыт, навыки, поведение, критические для достижения стратегических результатов работы организации.

Все управленческие компетенции могут быть разделены на три группы:

·                   основная деятельность организации (понимание специфики работы, особенностей выполняемых функций);

·                   технические/должностные (знания, опыт в конкретной области – финансы, производство и др.);

·                   личные компетенции (умение мотивировать других, проводить переговоры, разрешать конфликты).

Подход к привлечению и развитию персонала через ключевые компетенции успешно используют многие иностранные и российские организации (например, объединение «Северсталь»).

По результатам обследования, проведенного кадровым агентством Kelly Services, наиболее востребованными в последнее время управленческими компетенциями являются:

·                   лидерство;

·                   творческое мышление;

·                   понимание бизнеса;

·                   аналитическое и концептуальное мышление;

·                   мотивирование и развитие подчиненных;

·                   ориентация на качество и результат;

·                   гибкость и адаптивность.

Причем, если говорить о соотношении технических и личностных компетенций, то чем выше позиция руководителя, тем большее значение для его успешной деятельности начинают приобретать не столько специальные знания в конкретной области, сколько его личностные компетенции и эмоциональный интеллект (Emotional Intelligence – EI).

1.2.1 Внутренние источники привлечения персонала

Во многих случаях являются более предпочтительными (особенно если менеджеры заранее осведомлены об их возможных недостатках и знают, как их устранить)[9] с точки зрения соответствия указанным критериям внутренние источники набора:

1.                являются менее рискованными. Их можно рассматривать как более надежные средства определения соответствия требований работы и возможностей кандидата, так как за время работы в организации его уже хорошо узнали;

2.                позволяют решить проблему в относительно короткие сроки, особенно если организация заранее планирует карьерный рост своих сотрудников и их перемещение внутри организации;

3.                обходятся дешевле, чем взять работника со стороны;

4.                показывают заботу о продвижении и карьерном росте сотрудников, что повышает их удовлетворенность и лояльность к руководству организации.

1.2.2 Внешние источники привлечения персонала

Рекомендуется использовать, когда нет подходящего кандидата внутри организации или переобучение его требует значительных средств и времени, либо когда организация выбрала для себя стратегию постоянного пополнения организации «свежими силами» и идеями со стороны. Некоторые организации иногда используют данную стратегию также как средство экономии по фонду заработной платы, поскольку зачастую новым работникам платят относительно меньше, чем получают за выполнение аналогичной работы кадровые сотрудники предприятия. В западных фирмах значительное распространение также получила практика так называемой охоты за головами. В ее основу положена идея о том, что лучшие кандидаты – это не те, кто ищет работу в какой-либо другой фирме, а те, кто успешно работает и не думает о переходе на работу в другую организацию.

Поскольку подбор работников со стороны связан с определенными рисками для организации, к выбору источников набора со стороны необходимо подходить с особой тщательностью. Наиболее часто используемые внешние источники набора персонала. (см.Таблицу 2)  

Таблица 2[10]

Внешние источники набора персонала

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17