Виртуализация бизнеса сегодня может рассматриваться в нескольких направлениях: это и перевод сотрудников на удаленную форму работы, и оснащение головных офисов и филиалов современными телекоммуникационными средствами, и ведение бизнеса в формате "виртуального офиса", и организация специальных "горячих рабочих мест". Все это уже давно взяли на вооружение американские и западноевропейские работодатели.
Телеработа активно развивается не только в США и Европе. Несколько лет назад японское правительство запустило специальную программу по развитию дистанционной работы на базе интернет-технологий. Подобная программа преследовала важную цель: уменьшить отрицательное воздействие работы на семейную жизнь японцев. Кроме того, так правительство решило сократить нагрузку на транспортную инфраструктуру, улучшить экологическую ситуацию на улицах крупных городов страны [3, с.14-15].
Главным свойством организации будущего, как показывают исследования, станет постоянное приспособление к динамичной внешней среде. Образно говоря, организация будет напоминать хамелеона, меняющего свой цвет в связи с изменениями света, эмоций, температуры. Как адаптирующийся механизм организация будет меняться в соответствии с изменением внешних условий и объективных требований к ней. Обобщение происходящих процессов и наметившихся тенденций показывает, что на первый план выйдут такие черты организаций, как большая гибкость, приверженность индивидуумам, преимущественное использование команд, высокая внутренняя конкурентоспособность, стремление к диверсификации. Попытаемся дать характеристику этих свойств, показанных на рис.2.
Гибкость. Организация будущего, прежде всего, должна быть гибкой. Она мобильна, привержена адаптации к изменениям внешней среды, что, безусловно, означает изменения и для ее клиентов. Она с готовностью принимает изменения.
Рис.2. Основные свойства организаций будущего
Можно предвидеть, что тенденция к исчерпанию ресурсов будет усиливаться, особенно по мере того, как компании будут осознавать свою внутреннюю способность к конкуренции. Приносящая успех гибкость должна стать частью организационной культуры. Организация должна адаптироваться к изменениям и оперативно реагировать на запросы клиентов. Это происходит, когда индивидуумы привержены ценностям гибкой организации.
Приверженность индивидуумам. С одной стороны, организация делает ставку на результаты, а не на процесс работы. С другой стороны, индивидуум руководствуется стремлением к интересной работе и профессиональному росту независимо от того, происходит ли это в одной организации или в ряде организаций. Организация будущего преодолеет это противоречие интересов. Как показывает опыт, компании, которые увеличивают затраты на обучение персонала, добиваются более высоких результатов прибыльности и производительности, чем те, которые сокращают эти расходы. Обучением и развитием персонала необходимо активно управлять, руководствуясь тем, что работники должны быть, подготовлены к решению как текущих, так и перспективных проблем.
Преимущественное использование команд. Среди умений, которые организация требует от своих работников, все более заметное место занимает умение работать в командах, которые в перспективе будут играть важную роль во всех видах деятельности. Самоуправляемые команды становятся ключевыми звеньями гибкой организации. Команды должны формироваться вокруг проблем. Если проблема решена, то данные команды будут расформированы и созданы другие.
Непременными условиями командной работы становятся максимизация контактов поставщиков и потребителей, обеспечение их прямых и регулярных связей. Практикуется включение представителей поставщиков или потребителей во внутренние рабочие группы компании, если это возможно по условиям деятельности.
Умения, связанные с групповым подходом, являются базовыми для успешной работы команды. Это означает, что организация должна обучить людей необходимым навыкам. В зависимости от ситуации работники могут быть лидерами в одной команде, а затем - подчиненными в другой; роли будут предопределяться характером работы. Индивидуальные усилия будут по-прежнему необходимы и желательны. Функционирование в разных ролях требует от работника овладения полным набором новых умений, которые не характерны для традиционной организации. Работники должны быть адаптивными, целеустремленными и способными работать в команде.
Внутренняя конкурентоспособность. Сила организации - в ее внутренней конкурентоспособности, которая основывается на знаниях и опыте ее персонала. В частности, одним из ключевых конкурентных качеств считается способность адаптироваться к потребностям клиентов и предоставлять им инновационные услуги - организационные, технологические или структурные. Важным фактором конкурентоспособности становится умение строить отношения между работниками, управлять работой и персоналом, обучение в этой области.
Стремление к диверсификации. Организация будущего должна стремиться к диверсификации рабочей силы и поставщиков. Диверсификация используется для повышения конкурентоспособности компании и расширения, предоставляемых клиентам услуг. Связь с диверсификацией проявляется в том, что организации моделируются по-разному: для достижения различных целей, выполнения разной работы, для различных людей и культур.
Компании, даже совсем небольшие, чтобы достичь успеха, должны стремиться функционировать как транснациональные. Их рынок может оставаться местным или региональным, но их конкуренция на этом рынке будет на глобальном уровне. Их стратегия также должна быть глобальной в области технологий и финансов, продукции и рынков, информации и охвата населения. Это также относится и к организациям, которые не занимаются бизнесом.
КРУГОВАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ
К перспективной форме организации относится круговая организация (демократичная организация, в которой любой руководитель является субъектом коллективной власти работников). Суть структуры круговой организации состоит в том, что вокруг каждого руководителя формируется совет. Любой совет имеет право привлекать к своей работе сторонних представителей: как руководителей других функциональных подразделений, так и внешних клиентов, общественных представителей регионов, представителей структур по охране окружающей среды.
Наиболее эффективно работают советы, в которых подчинённые формируют самую большую подгруппу, в таких советах подчинённые - наиболее важные члены совета (при включении в совет дополнительных представителей подчинённые участвуют в их выборе). Идеальный корпоративный совет должен состоять из представителей работников всех уровней. При этом высшие должностные лица должны формировать особый совет, который состоит из всех руководителей, отчитывающихся непосредственно перед высшими должностными лицами (точно также отдельно могут создаваться советы подчинённых).
Советы руководителей на низовых уровнях организации должны включать всех их подчинённых. Если в структурных звеньях число подчинённых велико (совет может оказаться неэффективным, если число подчиненных больше десятка), то они могут быть разделены на автономные группы и подгруппы. Каждая группа выбирает лидера, который должен отчитываться перед руководителем низового уровня. Групповой лидер участвует в работе совета, состоящего из лидеров подгрупп, менеджера, перед которым они отчитываются, и всех остальных членов группы. Размер группы зависит от функций, выполняемых работниками, от степени взаимодействия между ними. Например, если все работники имеют одни и те же функции и относительно независимы друг от друга, размер группы может быть достаточно большим; а если функции работников различны и они интенсивно взаимодействуют друг с другом, то группа может делиться на подгруппы, контролируемые отдельными руководителями. В круговой организации руководители являются не только формальными, но и неформальными лидерами, обучающими остальных работников.
Эффективность и качество управления в круговой организации зависит от того, насколько автономны структурные единицы организации и как осуществляется кооперация между ними.
Подытожим. Для успешной трансформации организаций важно изучить мировой опыт и использовать его применительно к текущей ситуации. Компании должны не имитировать организационные структуры конкурентов, а искать возможности компенсировать свои недостатки или получать конкурентные преимущества в форме, соответствующей стилю работы и ситуации в компании. Компании должны относиться к организационной структуре как к приспосабливающемуся организму, который может реагировать ни изменения ситуации и видоизменяться, реструктуризироваться. Например, компания Gillette имеет как минимум шесть организационных структур. Производство по выпуску лезвий организовано одним способом, производство электроприборов Braun - другим, производство зубных щёток - третьим, потому что изделия меняются, а к разной продукции в разных странах и компаниях нужен соответствующий подход. По мнению главного управляющего Gillette А. Зейна, существует три основных направления, по которым создаются разные типы организации - по функциям, производимому продукту и выполняемой работе. Вопрос состоит лишь в том, чтобы проследить изменение взаимодействия между ними.
Любая организационная структура "работает" только с внедрением корпоративной культуры, умелого лидерства, процессов обучения и отбора, которые определяют внутрифирменное управление и создают дух предпринимательства. По мнению того же А. Зейна, основной ценностью компании являются 350 её "суперменеджеров", проработавших в Gillette в среднем по 20 лет и имеющих опыт работы на зарубежных рынках [1, с.89-90].
В переходной экономике объективно требуются не только принципиально новые для российских условий формы организации и методы управления, но и переходные режимы деятельности, поэтапная трансформация одних структур в другие, применительно к которым меняется характер государственного и рыночного воздействия. В переходный период должны возникнуть условия для использования новой научной модели управления, в основе которой лежат интеграционные процессы в организациях, объединение внутренних рынков компаний с помощью глобальных информационных систем в промышленные и другие союзы различного типа. Для России с ее многообразным историческим опытом и огромными ресурсным потенциалом и масштабами производства такая долгосрочная перспектива управления в рыночной экономике представляется вполне возможной и осуществимой.
Принимаемые решения об организационных изменениях необходимо соизмерять с конкретными проблемами и людьми, а не изобретать универсальные рекомендации, которые в конкретных условиях могут оказаться неадекватными. Привнесение извне решений, даже показавших свою состоятельность в одних условиях, в среду, характеризуемую другими условиями, может привести к выбору неверного пути и тупикам, часто оканчиваясь полным провалом. Такой подход к реализации организационных изменений меняет также роль консультантов управленческого звена, позволяя отказаться от услуг сторонних экспертов, которые привыкли предлагать типовые решения на основе общих принципов.
Рассмотрев два современных способа построения организаций, следует отметить, что виртуализация бизнеса, несомненно, уверенно разрастается среди отечественных компаний. К тому же имеются явные преимущества. К примеру, снижение загрязнения окружающей среды, наблюдаемое в связи с сокращением трафика. Подобный эффект особенно актуален для крупных городов, где сегодня экологическая ситуация находится на грани катастрофы. Также удобна для людей с ограниченными возможностями, женщин, воспитывающих детей, людей, ухаживающих за престарелыми и больными. Кроме того, виртуальная организация может позволить людям, проживающим в районах высокой безработицы, найти достойную и хорошо оплачиваемую работу, не уезжая из дома.
А для большей части сотрудников возможность дистанционной работы квалифицируется как важное конкурентное преимущество компании на рынке труда. Плюсы подобной организации рабочей деятельности для современного сотрудника ясны: это и сокращение времени на поездку от дома до работы и обратно, и более гибкий график работы, и экономия на оплате транспорта, и сокращение количества производственных стрессов.
Эффективность и качество управления в круговой организации зависит от того, насколько автономны структурные единицы организации и как осуществляется кооперация между ними. Компании должны не имитировать организационные структуры конкурентов, а искать возможности компенсировать свои недостатки или получать конкурентные преимущества в форме, соответствующей стилю работы и ситуации в компании. Компании должны относиться к организационной структуре как к приспосабливающемуся организму, который может реагировать на изменения ситуации и видоизменяться, реструктуризироваться.
Любая организационная структура "работает" только с внедрением корпоративной культуры, умелого лидерства, процессов обучения и отбора, которые определяют внутрифирменное управление и создают дух предпринимательства.
1. Акофф, Р. Планирование будущего компании [Текст]: учебник / Р. Акофф. М.: Прогресс, 1985. - 324с.
2. Астафьева Г.А. Внешняя среда и её состав: Г.А. Астафьева // Менеджмент в России и зарубежом. - №3 - 2008, с.45-50. [Статья]
3. Вершигора, Е.Е. Менеджмент [Текст]: учеб. пособие / перераб. и доп.
4. Виханский, О.С. Менеджмент [Текст]: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Гардарики, 2002. - 528 с.
5. Зайцева, Н.А. Антикризисное управление предприятием: теория и практика: учеб. пособие / Н.А. Зайцева. - М.: Международная академия оценки и консалдинга; 2004.
6. Латфуллин, Г.Р. Теория организации: учебник для вузов / Г.Р. Латфуллин, А.В. Райченко. - СПб: Питер, 2005. - 395 с. ил. - серия "Учебник для вузов"
7. Лебедев К.Н. Модель поведения современной фирмы во внешней среде и системный поход: К.Н. Лебедев. // Финансы и кредит. - №32 (368) -2009, с.67-73. [Статья]
8. Литвак, Б.Г. Разработка управленческого решения: учебник / Б.Г. Литвак. - 5-е изд., испр. и доп. - М.: Дело, 2004. - 416 с.
9. Маркетинговые исследования: журнал. - 2009, № 5- М.: Международная Медиа Группа, 2009
10. Менеджмент в России и за рубежом [Текст]: журнал / учредитель ООО "Финпресс". - 2009, май - № 2. - М.: Финпресс, 2009
11. Менеджмент в России и за рубежом [Текст]: журнал / учредитель ООО "Финпресс". - 2009, июнь - № 3. - М.: Финпресс, 2009
12. Мильнер, Б.З. Теория организации: учеб. для студ. вузов, обучающихся по экон. спец. / Б.З. Мильнер. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 480 с
13. Наумов О.С. Проблемы теории и практики управления: О.С. Наумов // Эксперт - №21 - 2009, с.12-25. [Статья]
14. Огарков А.А. Управление организацией: учебник / А.А. Очарков. - М.: Эксмо, 2006. - 512 с. (Высшее экономическое образование)
15. Основы менеджмента [Текст]: учеб. для вузов / под ред. Т.Е. Березкиной, Д.Д. Вачугова. - М.: Высшая школа, 2003. - 376с.
16. Проблемы теории и практики управления: информ. - аналит. журн. - 2007, № 7 "Антикризисное финансовое управление предприятием: исследование факторов внутренней и внешней среды" Н. Никитина, 91-101 стр.
17. Проблемы теории и практики управления: информ.-аналит. журн. - 2008, № 9 "Анализ внешней и внутренней среды организации" Ю.С. Гудий, 90-98 стр.
18. Проблемы теории и практики управления [Текст]: междунар. журн. / учредитель ООО "Международная Медиа Группа". - 2009, сентябрь - № 9. - М.: Международная Медиа Группа, 2009
19. Управление персоналом [Текст]: журнал / учредитель ООО "Журнал "Управление персоналом". - 2009, июнь - № 11 (213). - М.: Управление персоналом, 2009
20. Управление современной компанией [Текст]: учебник / под ред.Б. Мильнера, Ф. Лииса. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 342с.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6
