В новейшей литературе в области управления много места уделяется рассмотрению путей перехода к так называемым горизонтальным корпорациям. Организационная структура такой корпорации формируется не по отношению к поставленной задаче, а вокруг процесса. Такая структура представляет собой плоскую иерархию. Сокращается вертикальное администрирование, сочетаются фрагментарные задачи. Происходит минимизация деятельности внутри каждого процесса.

Проходящая в настоящее время революция в информационных технологиях - глобальный процесс, создающий повсеместно новые, невиданные ранее возможности для повышения эффективности управления. В современных условиях управляющие могут реально лидировать только в том случае, если они широко используют информационные технологии. Принятие обоснованных решений находится в прямой зависимости от того, какой объем информации поступает и как она используется. Руководители постоянно получают огромный объем разнообразной информации, однако многие из них не могут достаточно эффективно ее использовать. Эта проблема в ближайшем будущем станет еще более актуальной. И, разумеется, в будущем необходимо соединить или как минимум сделать совместными две информационные системы - старые учетные системы и новые информационные системы для управления.

В настоящее время организация управления вступает в третью фазу: происходит переход от командно-контрольной организации, разделенной на департаменты и отделения, к "информационно-базирующейся" организации, организации специалистов. Основные направления изменений отдельных элементов моделей управления - современной и будущей - представлены в табл.2.

Сегодня можно только предполагать, как будет выглядеть организация XXI века, какими будут ее основные характеристики, черты и требования, что из себя будут представлять ее ценности, структуры и поведение. Ориентировочно можно утверждать, что такая организация будет иметь примерно в два раза меньше уровней, чем в настоящее время. Конструирование и создание подобной организации становятся задачами ближайшего будущего.

Таблица 2 Переход от современной модели к будущей

2.3 Организационное развитие

Осуществление изменений, связанных с организационным развитием, опирается на базовые допущения в отношении людей, групп и организаций.

На индивидуальном уровне организационное развитие руководствуется принципами, в основе которых лежит уважение к людям и их способностям. Оно исходит из того, что потребности человека в росте и развитии легче всего удовлетворить, предоставив ему сложную работу и оказывая поддержку в процессе ее выполнения.

На групповом уровне организационное развитие руководствуется принципами, отражающими веру в то, что группы могут иметь положительный эффект как для людей, так и для организации в целом. Оно подразумевает, что из совместно работающих людей можно создать эффективные группы, которые смогут удовлетворить потребности отдельных людей и организации в целом.

На уровне организации - исходит из рассмотрения ее как системы взаимозависимых частей. Оно исходит из допущения, что можно таким образом спланировать структуру организации и рабочих мест, чтобы удовлетворить потребности как отдельных людей и их групп, так и организации в целом.

В процессе организационного развития делается акцент на том, что цели удается достигнуть благодаря индивидуальным и групповым усилиям.

Организационное развитие - это стратегии, использующие плановые изменения в организационных процессах с целью совершенствования социальных отношений и повышения эффективности работы.

Целями организационного развития являются улучшение общения между работниками, развитие норм доверия, благожелательности, толерантности, отношений сотрудничества и согласия.

Принимаемые решения об организационных изменениях необходимо соизмерять с конкретными проблемами и людьми, а не изобретать универсальные рекомендации, которые в конкретных условиях могут оказаться неадекватными. Привнесение извне решений, даже показавших свою состоятельность в одних условиях, в среду, характеризуемую другими условиями, может привести к выбору неверного пути и тупикам, часто оканчиваясь полным провалом. Такой подход к реализации организационных изменений меняет также роль консультантов управленческого звена, позволяя отказаться от услуг сторонних экспертов, которые привыкли предлагать типовые решения на основе общих принципов.

ТЕЛЕРАБОТА "ПО-РУССКИ"

Большинство российских работодателей все еще с недоверием относятся к возможности перевода своих сотрудников на дистанционный принцип работы. Так, в 2008 году порталом Su-perJob.ru был проведен опрос 700 представителей hr-служб российских компаний. Оказалось, что сотрудников, работающих дистанционно, имеют в своем штате 36% отечественных фирм. Чаще всего, это менеджеры по персоналу, редакторы, бухгалтеры и системные администраторы.

Около 60% российских руководителей не используют практику удаленной работы для своих сотрудников, так как специфика их бизнеса не позволяет применять такой опыт. Более 20% опрошенных считает, что формат удаленной работы недостаточно эффективен, так как "у сотрудников отсутствует трудовой настрой" и нередко их "отвлекают домашние дела". Лишь 12% отечественных работодателей, активно привлекающих удаленных сотрудников к работе, уверены: подобный подход, напротив, демонстрирует эффективность и высокую производительность.

Среди самых очевидных плюсов, которые принесла компании ДОМТЕК дистанционная работа сотрудников, - экономия аренды, которая, как правило, закладывается в себестоимость услуг. За счет экономии на аренде теперь в компании могут предлагать услуги своим клиентам чуть дешевле. Второй очевидный плюс - это экономия рабочего времени. Сотрудники не тратят по 3-4 часа на график, добираясь в офис и обратно. Соответственно, у них появляется больше времени на личные дела, что, безусловно, отражается на их позитивном психологическом состоянии. Таким образом, люди успевают сделать гораздо больше и для работы, и для себя лично [3, с.15-16].

ПОВЫШЕННЫЙ КОНТРОЛЬ

Однако в "виртуальном" присутствии на рабочем месте есть и свои существенные минусы. Так, к примеру, удаленные сотрудники часто даже не знают друг друга, а о "корпоративном духе" и "духе команды" здесь говорить даже не приходится. А то работники, которые привыкли активно взаимодействовать с коллегами и решать задачи в команде, а не "поодиночке", вряд ли продемонстрируют при работе дома высокие результаты.

По словам Дмитрия Таганова, руководителя аналитического центра Корпорации ИНКОМ, удаленная работа, помимо высокого уровня информационных технологий, требует высокого уровня организации самих людей [3, с.16-17].

"НЕТ" КОМАНДИРОВКАМ

Спустя несколько лет после кризиса 1998 года, когда большинство отечественных компаний уверенно становились на ноги, многие из них приобретали дорогостоящее оборудование для оптимизации своей деятельности. Таким, к примеру, стало оборудование для проведения видеоконференций. Подобные системы делали возможным общение сотрудников фирм, филиалы которых были разбросаны не только по всей России, но и миру, а также между сотрудниками, работающими дистанционно.

Одной из первых фирм в России, внедрившей в свою практику систему видеоконференций, была компания "СладКо". Фабрики компании находились в разных городах, в компанию входило 33 филиала в различных городах России. Топ-менеджерам приходилось ездить по всей стране, затрачивать время на перелеты, командировки, а контролировать работу подчиненных становилось все сложнее. Выход предложил директор, который управлял в то время компанией, австралиец Гарри Вилсон. В августе 2003 года в "СладКо" начался процесс виртуализации бизнеса. Новая технология позволила сократить не только организационные и другие расходы, но и повысить оперативность в решении многих проблем, увеличив тем самым эффективность работы сотрудников в несколько раз.

Видеоконференция, в процессе которой работники могут видеть и слышать друг друга, где бы они ни находились, позволяет оперативно решать возникающие в течение дня проблемы, обмениваться данными, сократить время и денежные средства на командировки, повысив тем самым производительность труда. К примеру, важные вопросы можно решить намного оперативней: за несколько минут видеосвязи. В противном случае на разрешение проблемы может уйти несколько дней, которые сотрудник затратит на время в пути и дни командировки [3, с.17].

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6