Сложившиеся в современной теории и практике менеджмента подходы к антикризисному управлению как комплексу мероприятий, направленных на недопущение развития кризисных ситуаций посредством их своевременного предупреждения, не всегда являлись объектами повышенного внимания со стороны руководства предприятий. Это приводило к тому, что на большинстве отечественных предприятий система превентивного антикризисного управления, способная распознать кризисные процессы в далекой перспективе и обеспечить необходимые условия для предупреждения их проявления, фактически отсутствовала. Одновременно не выполнялись задачи по предотвращению неплатежеспособности и последующего банкротства как наивысшей формы проявления кризиса на предприятии по причине отсутствия универсального методического инструментария для распознавания кризисных процессов, адаптированного к специфике хозяйствования данных предприятий.
Такие меры, как своевременная реализация избыточной части активов либо "мертвых" активов, а также производство конкурентоспособной продукции в условиях проявляющихся либо уже наступивших кризисных явлений, не всегда обеспечивали необходимый результат в ограниченные сроки, поскольку требовали достаточно больших временных и финансовых затрат. В связи с этим большинство руководителей промышленных предприятий, в том числе предприятий Республики Мордовия, принимали решения об уменьшении фондов оплаты труда и реорганизации организационных структур путем увольнения отдельных работников и сокращения штатных единиц.
Следует отметить, что факт принятия руководством промышленных предприятий решений о сокращении численности персонала подтверждается данными по уровню безработицы в регионе за период январь - апрель 2009 г. Так, численность официально зарегистрированных безработных в Республике Мордовия на 1 апреля 2009 г. составляла 7680 человек, что на 2,3 тыс. человек (42,8%) выше аналогичного периода 2008 г. Уровень официальной безработицы составил 1,6% от экономически активного населения. При этом отсутствовали реальные возможности для снижения численности безработных, в том числе сокращенных в результате развития кризиса, поскольку его последствия привели к сокращению объемов промышленного производства (в основ - ном обрабатывающих производств), снижению инвестиционной активности и потребительского спроса. Например, индекс физического объема промышленного производства в I квартале 2009 г. был равен 71,4%. Объем отгруженных товаров собственного производства, выполненных работ и услуг собственными силами по всем предприятиям составил 22 247,4 млн руб., или 84,1% к уровню январь - март 2008 г.
Кажущееся простым решение руководства ряда предприятий сократить фонды оплаты труда и численность персонала, на наш взгляд, обусловило возникновение ряда сопутствующих проблем, способных привести к развитию кризисных процессов: существенные финансовые потери предприятий, связанные с увольнением ряда сотрудников, на адаптацию и повышение квалификационного уровня которых были затрачены определенные средства; создание напряженной ситуации на рынке труда и ухудшение социально-экономического положения в регионе по ряду основных позиций; утрата части функций антикризисного менеджмента, входящих в компетенцию уволенных сотрудников.
Указанные проблемы оказали негативное влияние на эффективность действующих систем управления предприятиями. И если решение вопросов, связанных с локализацией напряженной ситуации на рынке труда, являлось прерогативой государственных органов власти региона, то задача сохранения текущей численности персонала и его оптимальных квалификационных характеристик должна была решаться руководством предприятий. Именно увольнение ряда сотрудников без учета их компетенции в вопросах превентивного антикризисного управления привело к существенному снижению степени адаптивности существующей системы управления к воздействиям кризисных процессов. Ситуация осложнялась еще и тем, что на ряде промышленных предприятий не были определены функции превентивного антикризисного управления, а система превентивного антикризисного управления зачастую отсутствовала.
Очевидно, что оптимизация организационной структуры предприятия играет важную роль при формировании подсистемы обеспечения превентивного антикризисного управления и определяет возможные пути ее совершенствования. Как показывает практика антикризисного менеджмента, совершенствование структуры управления в условиях кризиса является одним из основных факторов успешной реализации стратегии его оздоровления. При отсутствии кризисных ситуаций, на наш взгляд, эффективность структуры управления промышленными предприятиями зависит от ее способности быстро адаптироваться к новым условиям функционирования путем проведения качественных изменений.
Повышенное внимание к вопросам совершенствования организационной структуры в контексте развития системы превентивного антикризисного управления обусловлено результатами анализа деятельности ряда промышленных предприятий Республики Мордовия, таких как ОАО "Лисма", ОАО Краснослободский завод "Промсвязь", согласно которым эти предприятия имели отдельные недостатки в их структуре управления, что обусловило низкую степень их адаптации к кризисным явлениям. Одним из успешных способов решения данной проблемы, на наш взгляд, является проведение мероприятий по частичной реорганизации существующей организационной структуры. Основу реорганизационных мероприятий должны составить: введение в организационную структуру управления функциональной единицы (подразделение либо сотрудник), занимающейся вопросами реализации и контроля основных механизмов превентивного антикризисного управления и наделенной соответствующими обязанностями, правами, полномочиями; оптимизация организационной структуры предприятия в соответствии с задачами превентивного антикризисного менеджмента.
Процесс оптимизации организационной структуры управления должен представлять собой выполнение руководством предприятий ряда организационных действий: формулирование основных задач оптимизации организационной структуры управления в соответствии с целями предприятия; анализ финансово-экономической деятельности; оценка эффективности реорганизационных мероприятий.
Введение в организационную структуру функциональной единицы, занимающейся вопросами превентивного антикризисного менеджмента, позволит повысить гибкость управленческих звеньев, что в свою очередь создаст предпосылки для ранней диагностики отклонений финансово-экономических показателей и своевременного прогнозирования кризисных ситуаций.
Структурное подразделение, решающее вопросы превентивного анти кризисного управления, может быть сформировано путем реорганизации уже имеющихся структурных единиц на принципах антикризисного менеджмента. В случае введения штатной единицы специалиста он должен обладать соответствующей квалификацией и быть компетентным в вопросах антикризисного управления. Специалист по превентивному антикризисному управлению должен уметь анализировать всю поступающую ему информацию в максимально короткие сроки. Для этого ему необходимо тесно взаимодействовать с сотрудниками различных структурных подразделений предприятия. Находясь на одном уровне с руководителями других структурных подразделений, он может часть решений принимать самостоятельно. Результаты его работы, заключающиеся в формировании набора превентивных альтернативных решений, будут носить рекомендательный характер, поскольку окончательные решения остаются за руководством предприятий.
С учетом высокой вероятности развития кризисных ситуаций анализ информационного массива о состоянии внешней и внутренней среды предприятия, проводимый специалистом по превентивному антикризисному управлению, будет иметь характер постоянного мониторинга. При этом он может оказывать заинтересованным структурным подразделениям консалтинговую помощь. Условия и специфика деятельности специалиста требуют не просто совокупности профессиональных качеств и определенного типа мышления. Он должен обладать набором личностных характеристик, позволяющих свободно адаптироваться в постоянно меняющихся условиях труда. Реализация мероприятий по внедрению функциональной единицы, занимающейся вопросами превентивного антикризисного управления, позволит не только улучшить организационную структуру управления, но и повысить степень ее адаптивности к изменениям и негативным тенденциям, исключить штатные единицы, выполняющие одинаковые функции, поддерживать организационную структуру в оптимальном состоянии.
Если предприятие не может сформировать самостоятельного подразделения, то наиболее эффективным с точки зрения совокупных затрат и своевременности получения результата является наделение одного из сотрудников планово-экономической службы функциями по реализации и контролю основных механизмов превентивного антикризисного управления с последующим перераспределением части его бывших функций между остальными сотрудниками данного структурного подразделения.
Как уже отмечалось ранее, специалист по превентивному антикризисному управлению должен обладать достаточными знаниями и навыками в данной области, поэтому реорганизация планово-экономической службы не повлечет за собой существенных изменений в организационной структуре и позволит оперативно получать максимальный объем информационных ресурсов, необходимых для анализа и реализации превентивных мероприятий. Кроме того, снизятся затраты на повышение квалификации и переподготовку этих специалистов в учебных заведениях и специализированных центрах повышения квалификации по различным программам.
Таким образом, предполагаемые варианты совершенствования организационной структуры предприятий позволят создать условия, способствующие наиболее эффективному достижению предприятием поставленных целей. В результате выделения в штате предприятия специалиста по превентивному антикризисному управлению можно исключить недостатки существующей организационной структуры и сформировать набор адекватных превентивных решений [2, с.117-120].
С общественной точки зрения эффективность представляет собой степень достижения организацией своих целей при использовании ограниченных ресурсов. Какими бы ни были основные или производные цели, структура организации и ее деятельность, организационные изменения должны оцениваться по их эффективности. Наряду с этим целесообразно ввести понятие производительности, означающей максимизацию организацией своих целей при минимальной затрате ресурсов. Эффективность и производительность взаимосвязаны, но вместе с тем существуют и определенные отличия.
Известно немало случаев эффективной, но непроизводительной деятельности. Если, например, издержки, связанные с загрязнением воздуха и воды, включаются в баланс доходов и расходов организации, от которой зависит это загрязнение, то цена продукции будет настолько высока, что может быть принято решение о прекращении ее потребления. Таким образом, рассмотрение эффективности с точки зрения целей и ресурсов концентрируется на двух условиях: достижение цели является необходимым условием производительной деятельности организации и производительное использование ресурсов является необходимым, но недостаточным условием для эффективности. Эти два момента отражают материальную заинтересованность общества в результатах деятельности организации.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6
