При создании системы мотивации необходимо охватывать все отделы управления. Для того чтобы интересы ни одного из отделов не пострадали, к разработке системы стимулирования рекомендуется привлекать руководителей всех отделов и главных специалистов. Не должно возникнуть такой ситуации, когда сотрудники одного отдела будут получать вознаграждения, а другой отдел останется в стороне.
Комплексный подход к управлению мотивацией персонала предполагает использование максимально широкого набора средств воздействия на мотивацию персонала. Ключевую роль в деле управления трудовой мотивации персонала призван играть руководящий состав организации. Для целенаправленного воздействия на мотивацию работника руководитель должен вносить изменения в организацию работ, использовать широкий набор методов морального стимулирования, индивидуальный подход, ставить перед подчиненным рабочие цели, оценивать и контролировать их достижения, информировать по важнейшим вопросам, варьировать использование разных стилей управления и мер дисциплинарного воздействия. Основные средства воздействия на мотивацию труда представлены в.
Существующий механизм материального стимулирования требует коренного улучшения. В первую очередь необходимо упорядочить перечень стимулирующих доплат и надбавок, уменьшить их перечень, оставив те из них, которые непосредственно влияют на безопасность и качество перевозочной и ремонтной деятельности предприятий. Исключение составят доплаты и надбавки, установленные федеральным законодательством.
Факторы, по которым оцениваются заслуги работника, могут быть производственными (уровень выполнения норм, интенсивность работы, освоение новых техники и технологий, качество выполненных работ и т. п.) и личностными (инициативность, трудовая и творческая активность, умение работать в коллективе и т. п.).
Требования, на которые следует ориентироваться при создании системы стимулирования:
- объективность: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда;
- предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда;
- адекватность: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации;
- своевременность: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее, если не в форме прямого вознаграждения, то хотя бы в виде учета для последующего вознаграждения;
- значимость: вознаграждение должно быть для сотрудника значимым;
- справедливость: правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику организации и справедливы, в том числе с его точки зрения.
Несоблюдение этих требований приводит к нестабильности в коллективе и оказывает сильный демотивирующий эффект. Работу по целенаправленному управлению мотивацией персонала следует начинать с определения того, что не устраивает в мотивации персонал. Здесь можно использовать два подхода.
1. Анкетный опрос персонала с целью выявления причин снижения удовлетворенности персонала своей работой.
2. Экспертный опрос с целью выявления важнейших демотиваторов - факторов в наибольшей степени снижающих готовность работников к работе с высокой самоотдачей в интересах компании.
Для разработки и внедрения эффективной системы мотивации, нужно реализовать три этапа: провести диагностику мотивационной среды компании, разработать сегментированную систему мотивации, в которой комплексно применять материальные и моральные средства мотивации, регулярно проводить мониторинг и коррекцию мотивационной системы.
Первый этап: диагностика системы стимулирующих условий. На этом этапе реализовать следующие мероприятия:
-разработать методы объективного и однозначного измерения результатов работы сотрудников;
-сделать доступной для сотрудников официальную информацию о желаемом результате (как нужно работать и какие результаты иметь);
-проводить оценку степени достижения желаемых результатов;
-обеспечить наличие общих для всех условий мотивации: обоснованную систему оценки, четкие критерии измерения результатов, простоту и понятность средств оценки результатов.
- обеспечить связь результата и вознаграждения всех работников соответственно результатам их работы, делая упор на качество, стимулирование способных и талантливых работников.
Второй этап разработки системы мотивации - это этап построения сегментированной мотивирующей системы и учет психологических особенностей работников. На втором этапе необходимо провести именное анкетирование работников с целью выделения определенных групп и разработки сегментированной системы мотивации.
АНКЕТА
1. Проранжируйте по 10-ти балльной системе факторы, которые, на ваш взгляд, могут повысить вашу производительность труда:
- хорошие шансы продвижения по службе;
- стабильный заработок;
- оплата, связанная с результатами труда;
- признание и одобрение хорошо выполняемой работы со стороны руководства;
- работа, которая создает условия для самовыражения и заставляет развивать свои способности;
- сложная и трудная работа;
- работа, позволяющая думать самостоятельно;
- высокая степень ответственности;
- интересная работа, требующая творческого подхода;
- общение с коллегами, партнерами и клиентами.
2. Проранжируйте по 10-ти балльной системе факторы, которые, по вашему мнению, делают работу привлекательной:
- работа без большого напряжения и стресса;
- удобное расположение офиса;
- на рабочем месте нет шума и каких-либо загрязнений;
- работа с людьми, которые мне нравятся;
- хорошие отношения с непосредственным начальником;
- достаточная информация о том, что вообще происходит в компании;
- стабильная работа без угрозы увольнения;
- гибкое рабочее время (гибкий график);
- дополнительные льготы, напишите, какие:
- справедливое распределение объемов работ.
3. Выберите условия, которые вам не нравятся в вашей работе и оцените их по 10-ти балльной системе:
- ко мне несправедливо относится непосредственный руководитель;
- мой заработок обычно ниже, чем у других работников, выполняющих такую же работу;
- мне часто поручается выполнять большие задания, делать постороннюю и менее престижную работу, чем другим работникам с аналогичными обязанностями;
- я редко выполняю работу, соответствующую моей квалификации;
- меня не принимают или не приглашают участвовать в совместных развлечениях после работы;
- меня не поощряли и не разрешали участвовать в программах обучения и повышения квалификации персонала;
- у меня не было доступа к неформальным каналам и дополнительным источникам информации, необходимым мне по работе;
- меня давно не повышали в должности;
- мне давно не повышали заработную плату;
- у нас (в компании или подразделении) плохая психологическая атмосфера.
4. Напишите, какие другие условия работы для вас являются важными:
На втором этапе провести психологическое тестирование работников внутри каждой группы с целью учета их ожиданий и реализации индивидуального подхода соответственно психотипам отдельных работников. Учитывая выделенные группы работников и данные по их индивидуально-психологическим особенностям, необходимо ввести принцип комплексности, т.е. применять не только материальные, но и моральные средства стимулирования, в основе которых должны быть положены:
- оценка и признание личных заслуг отдельных работников: публичная оценка на совещаниях, улучшение интерьера кабинета способного руководителя, статьи во внутрикорпоративной прессе о достижениях, фотографии или сообщения на специальных стендах и Доске почета, почетные поручения от высшего руководства, почетные знаки и награды.
- оценка и признание заслуг подразделения: информирование о достижениях подразделения на совещаниях и во внутрикорпоративной прессе, организация торжественных обедов в честь определенных сотрудников, направление сотрудников на определенную конференцию (семинары, выставки, встречи), направление группы на обучение, поездка группы на экскурсию или в туристическую поездку, вручение знаков отличия.
- личное признание заслуг сотрудников со стороны руководства: устное выражение благодарности, подарки, беседа с руководителем.
На третьем этапе разработки системы мотивации провести мониторинг и коррекцию. Анкетирование сотрудников проводить раз в полгода, для учета изменений мотивирующих факторов, в соответствии с получаемой информацией об их отношении к условиям работы в компании.
Изучение удовлетворенности персонала своей работой призвано найти возможности укрепления их мотивации и повышения их готовности к сотрудничеству с администрацией. Результаты опроса должны быть доведены до сведения персонала, полученная информация должна послужить основой для действий, призванных позитивно повлиять на мотивацию работников. Формальный подход к опросу персонала, отсутствие своевременной информации у работников о полученных результатах и неготовность администрации предпринимать какие-либо шаги по решению выявленных проблем, сводят на нет, всю проделанную работу.
Определение степени удовлетворенности персонала своим трудом и местом работы является важнейшим индикатором состояния трудовой мотивации персонала. Ключевые факторы рабочей среды представлены в таблице 3.1.
Таблица 3.1 - Анкета опроса персонала по выявлению причин снижения удовлетворенности своей работой
Ключевые факторы рабочей среды
Оценка
Организация труда
5 4 3 2 1
Содержание труда (работа, которую приходится выполнять)
Санитарно – гигиенические условия труда
Заработная плата
Система премирования
Отношения в коллективе
Отношения с руководством
Стиль и методы работы руководства
Возможность влиять на результаты работы коллектива
Отношение администрации к запросам работников
Перспективы профессионального или должностного роста
Объективность оценки вашей работы со стороны руководства
Возможности обучения и повышения квалификации
Степень своей информированности о положении дел в компании и перспективах ее развития
Степень обеспеченности всем необходимым для работы
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12