|
|
|
|
|
|
|
12. Создаются ли в компании условия для обучения и развития работников? |
|
|
|
|
|
13. Удовлетворены ли личные потребности работников? |
|
|
|
|
|
14. Участвуют ли работники в деятельности по развитию предприятия? |
|
|
|
|
|
15. Удовлетворены ли работники результатами своего труда? |
|
|
|
|
|
Итого по критерию |
|
|
|
|
|
Критерий 4 "Контроль" |
|
|
|
|
|
16. Существует ли на предприятии система оценки качества процесса производства (обслуживания)? |
|
|
|
|
|
17. Существует ли на предприятии система оценки полученных результатов? |
|
|
|
|
|
18. Учитываются ли мнения и пожелания клиентов в работе предприятия? |
|
|
|
|
|
19. Оценивается ли эффективность использования ресурсов на предприятии? |
|
|
|
|
|
20. Соответствуют ли полученные результаты поставленным целям организации? |
|
|
|
|
|
Итого по критерию |
|
|
|
|
|
Критерий 5 "Координация" |
|
|
|
|
|
21. Существует ли на предприятии эффективная система управления? |
|
|
|
|
|
22. Установлены ли внутренние связи между подразделениями организации? |
|
|
|
|
|
23. Проводится ли работа по урегулированию и предотвращению конфликтных ситуаций? |
|
|
|
|
|
24. Производится ли корректировка и уточнение планов и задач организации? |
|
|
|
|
|
25. Применяются ли новые информационные и телекоммуникационные технологии в работе предприятия? |
|
|
|
|
|
Общая оценка менеджмента |
|
|
|
Каждый вопрос имеет пять вариантов ответа. Напомним шкалу оценки (см. табл. 2.4.). Наивысшая оценка по каждой из 25 оценочных категорий (вопросов) составляет 4 балла. Соответственно максимальный результат по каждому из пяти критериев - 20 баллов.
Таблица. 2.5.
Шкала оценки управленческой деятельности
Шкала оценки, балл
Состояние категории
0
деятельность не ведется
1
деятельность ведется непостоянно, от случая к случаю
2
деятельность ведется частично, в зависимости от ситуации
3
деятельность ведется постоянно и систематически
4
деятельность ведется максимально эффективно (эталонный уровень)
Особо отметим, что оценка менеджмента производится не только руководителями, менеджерами различных уровней, но и рядовыми работниками, то есть теми, кто выполняет управленческие решения. Для получения объективных данных необходимым условием является участие в опросе не менее 80% руководителей и не менее 50 % работников. Средний балл по каждой из 25 оценочных категорий (вопросов) вычисляется по формуле (максимум 4 балла):
(2.3.)
Где:
Iср.n – средний балл по категории;
Iрук.n – средняя оценка руководителей;
Iраб.n – средняя оценка работников;
n – оценочная категория (вопрос).
Оценка каждого критерия представляет собой сумму средних баллов категорий, соответствующих данному критерию (максимум 20 баллов):
(2.4.)
Где:
I крит. – общая оценка по критерию;
Iср.n – средний балл по категории;
n – оценочная категория.
Общая оценка менеджмента организации (ТМЕ) определяется суммой оценок по всем пяти оценочным критерия ФМОМ (максимум 100 баллов):
(2.5.)
Где:
TME – общая оценка менеджмента (Total Management Estimation);
I крит. – оценка по каждому критерию; n – оценочный критерий.
Адекватность руководства компанией определяется следующим образом.
Преимущество двухсторонней системы оценки состоит в том, что можно определить, насколько представление руководителей о положении дел на предприятии соответствует мнению работников. Оценка руководителей (I рук) по каждой из 25 оценочных категорий сравнивается с соответствующей оценкой работников (I РАБ). Вычисляется коэффициент адекватности менеджмента (КАМ) по следующей формуле:
(2.6.)
Где:
КАМ – коэффициент адекватности менеджмента;
Iрук – средняя оценка руководителей;
Iраб – средняя оценка работников;
4 – максимально возможная оценка по категории.
Анализ коэффициента адекватности менеджмента по отдельным оценочным категориям можно вести с помощью графика (см. рис 2.2.).
Рис. 2.2. Зона адекватной оценки
Зона адекватной оценки возможностей менеджмента: от -0,1 до 0,1 (верхняя и нижняя точки включаются в данную зону)
Показатели этой зоны характеризуют адекватное восприятие работниками управленческих решений, руководитель и коллектив руководствуются одинаковыми принципами в работе, что способствует гармоничному развитию организации. Руководители, пользуясь такой ситуацией, имеют возможность постоянно совершенствовать бизнес-процесс.
Зона недооценки возможностей менеджмента: от -1 до -0,1 (нижняя точка включается в данную зону).
Показатели зоны недооценки отражают недостаточные лидерские качества менеджеров предприятия. Существуют потенциальные возможности для совершенствования системы управления. Работники оценивают деятельность предприятия выше, чем руководители. Следует использовать эту ситуацию для корректировки позиции управленческого персонала и активизации процессов совершенствования.
Зона переоценки возможностей менеджмента: от 0,1 до 1 (верхняя точка включается в данную зону).
Показатели зоны переоценки отражают расхождения мнений руководителей и работников относительно ситуации на предприятии. В этом случае большинство управленческих решений могут сталкиваться с внутренним сопротивлением коллектива, а разного рода преобразования, инициируемые руководством, будут абсолютно неэффективными. Первоочередными задачами менеджмента здесь являются:
1 выявление причин несоответствий, анализ категорий, где прослеживаются максимальные расхождения в оценке;
1 установление более тесного контакта с персоналом;
1 определение степени удовлетворенности работников;
1 укрепление корпоративной культуры.
Сплоченность коллектива.
Важным элементом анализа в системе самооценки на базе ФМОМ является определение коэффициента согласия в коллективе (КСК). Он отражает полярность мнений внутри организации. По каждому вопросу (категории) рассчитывается дисперсия оценок работников по следующей формуле 2.7.:
( 2.7.)
Где:
КСК – коэффициент согласия в коллективе;
m – число опрашиваемых работников;
I раб – оценка работника;
n – номер вопроса (категории).
Анализ ответов работников дает возможность выявить зоны единства и полярности мнений в коллективе. Зона единства находится в рамках значения коэффициента согласия от 0 до 1 включительно. В зоне полярности значение коэффициента соответственно между 1 и 4. Категории, по которым работники дали равнозначную оценку, имеют больший потенциал для проведения эффективных изменений, так как положение дел по данному направлению одинаково воспринимается всем коллективом. Показатели, находящиеся в зоне полярности, требуют первоочередного анализа причин разногласий. Иначе любые планы улучшения будут неадекватно восприняты коллективом, и результативность изменений будет в лучшем случае низкой, либо эффект вовсе будет отрицательный.
Дальнейший анализ результатов анкетирования предполагает выявление корреляций между коэффициентами адекватности менеджмента и коэффициента согласия в коллективе. Основной задачей финального этапа самооценки является более точное определение эффективности изменений в той или иной области. Инструментом анализа здесь выступает матрица возможности улучшений (см. рисунок 2.3.).
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18
При использовании материалов активная ссылка на источник обязательна.