Порядок применения различных видов морального и определения размеров материального стимулирования в современных бюджетных и коммерческих организациях, может быть следующим:
1. Право инициативы по применению мер материального и морального стимулирования предоставляется как администрации – в лице руководителя предприятия и руководителей подразделений – так и органу трудового коллектива, если таковой имеется (профсоюз).
2. Моральное стимулирование работников бюджетных организаций и коммерческих в целом не имеет большой разницы, поэтому вполне приемлемы следующие виды поощрений: размещение фотографий сотрудников-передовиков в подразделениях и главных офисах, проведение общих собраний с вручением подарков, премий и грамот, личная благодарность при встрече, помощь в решении бытовых проблем сотрудников, корпоративные мероприятия.
3. Руководитель должен всегда на любом совещании интересоваться успехами и неудачами своих работников, независимо от их статуса в организации. Применение мер материального и морального стимулирования оформляется приказом директора.
4. Психологически одобрение, похвала, благодарность со стороны руководства предприятия, любым сотрудником воспринимается как поддержка его усилий в работе и вызывает желание не останавливаться на достигнутых показателях.
5. Возможность карьерного роста, способствует заинтересованности работника в своём труде и высокой его эффективности.
6. Внимание руководства организации к нуждам своих работников, побуждает их с большей ответственностью относиться к своим обязанностям.
7. В целях материального стимулирования работников в бюджетной организации применяются следующие виды материального стимулирования: надбавки, доплаты, премии. То же самое следует сделать и в коммерческом предприятии, учитывая его прибыль.
8. Надбавки устанавливаются за высокую результативность работы, успешное выполнение наиболее сложных работ, высокое качество работы, напряжённость, интенсивность труда и другие качественные показатели труда конкретного работника.
9. Доплаты устанавливаются за дополнительную работу, непосредственно не входящую в круг должностных обязанностей работника.
10. Премии – дополнительная часть заработной платы, выплачиваемая за достижение планируемых результатов труда предприятия (фирмы) в целом или его структурным подразделением. Также имеет смысл применять индивидуальное премирование, отмечающее особую роль отдельных работников, достигших высоких количественных и качественных результатов и коллективное премирование, направленное на мотивацию работников. Премирование производится по результатам работы за определённый период.
11. Индивидуальное премирование за достижение определённых результатов для всех работников должно осуществляться приказом (что важно). Размер премии определяется в индивидуальном порядке и может исчисляться в процентах от должностного оклада или в абсолютных величинах от размера полученной фирмой прибыли.
12. Работнику организации (фирмы) может быть выплачена материальная помощь с целью обеспечения социальных гарантий, что так же может являться компенсационной выплатой в чрезвычайных ситуациях.
13. Надбавка является постоянной дополнительной денежной выплатой к должностному окладу в бюджетных организациях. Надбавка устанавливается в определённом процентном соотношении к ставке по разряду ТКС (единый тарифно-квалификационный справочник).
14. Доплаты компенсационного характера за условия труда, отклоняющиеся от нормальных устанавливаются в размерах, предусмотренных законодательством – опять же для бюджетников, поскольку в коммерческих организациях на этом как раз таки экономят.
15. Выполнение работниками дополнительных видов работ, не входящих в круг их прямых обязанностей, осуществляется за дополнительную плату. Доплата устанавливается в определённом процентном соотношении к ставке по разряду ТКС (тарифно-квалификационный справочник).
16. Доплата за совмещение профессий (должностей) или выполнение обязанностей временно отсутствующего работника устанавливается приказом директора в пределах фонда оплаты труда по вакантной должности. Размер доплаты определяется по согласованию сторон и фиксируется в приказе. В коммерческих организациях подобное положение подразумевает то, что изначально работающие там люди берут на себя по нескольку видов должностей, например, секретарь: она же табельная, она же нормировщик, она же кладовщик.
17. Конкретный размер надбавки, доплаты работнику определяется директором по письменной рекомендации заместителя директора или руководителя структурного подразделения и фиксируется в приказе с указание срока установления доплаты или надбавки. Надбавка работнику может быть установлена в трудовом договоре на весь срок его действия, а также приказом директора на определённый срок. В коммерческих организациях, где нет замов, подобным образом может работать сам руководитель.
18. Надбавка работнику может быть установлена в трудовом договоре на весь срок его действия, а также приказом директора на определённый срок.
19. Надбавка, премия руководителю бюджетной организации устанавливается приказом вышестоящего руководства. В коммерческой организации руководитель сам волен устанавливать себе любые премии и надбавки, руководствуясь лишь интересами дела и своими этическими нормами.
20. В бюджетной организации лица, не проработавшие полный расчётный период, по согласованию с профсоюзным комитетом могут быть премированы с учётом их трудового вклада и фактически проработанного времени. В коммерческой организации всё зависит от инициативы и работоспособности самого работника, который может быть поощрён, вне зависимости от стажа работы.
Стимулирование и мотивация, являясь методами управления трудом, противоположны по направленности. Первое призвано стабилизировать достигнутое или уже существующее положение; второе – как раз таки меняет ситуацию в заданном направлении. Но при этом они взаимно дополняют друг друга. Потому, что мы не сможем перейти на новый уровень развития организации, либо выбраться из кризиса без качественного изменения трудовой мотивации.
Процессы мотивации и стимулирования могут не только совпадать, но и противостоять друг другу. Например, рост денежных доходов, когда нет достаточного материального покрытия, не только не вызывает повышения трудовой мотивации, но и снижает её. Любое реформирование стимулирующих труд факторов, если оно превратиться в самоцель, не принесёт желаемых результатов, если не будет учитывать поведенческую реакцию на них человека. Управление коллективом будет наиболее эффективным, если ожидания, надежды его членов будут осуществляться, и они не будут разочарованы результатами своей работы[15].
Опытный руководитель всегда бывает и тонким психологом, он прекрасно разбирается в истинных мотивах и потребностях своих столь разных сотрудников. Одни действительно увлечены своей работой, стараются выполнять свои функции добросовестно, оптимально. Другие ждут от своего труда в основном лишь хорошего вознаграждения и относятся к своим служебным обязанностям с равнодушием. Есть также категория обеспеченных людей, которые просто надеются вырваться из рутины домашних, однообразных дел, войти и новый круг интересных знакомых, получить новые впечатления.
Чаще всего в коллективе формируются небольшие группы с однородным отношением к работе и близким по мотивации поведением. Абсолютного удовлетворения потребностей каждого члена коллектива достичь практически невозможно, однако управляющий обязан уделять мотивации своих сотрудников постоянное и должное внимание.
Традиционно в России мотивация деятельности изучалась как средство повышения производительности труда – от Стаханова 30-х до бригадного подряда 80-х. Во всём мире для цивилизованного общества давно выдвинут новый постулат – работа должна быть организована так, чтобы она приносила человеку радость и удовлетворение. Будем надеяться, что вследствие реализации этого постулата будет достигнута высокая производительность труда, эффективность деятельности и рост доходов предприятий в нашей стране.
В целом наше исследовании показало, что искусство руководить и конкретно руководителя особенно наглядно проявляется в умении стимулировать участие работников в деятельности организации (фирмы), принятии управленческих решений, что в итоге может увеличить интеллектуальный потенциал организации, её сплочённость и удовлетворить глубокую потребность личности в самовыражении и в признании результатов своего труда, что, несомненно, скажется на рейтинге и прибылях самой организации.
[1] #"#_ftnref2" name="_ftn2" title="">[2] Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: Учебник/ под.ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 512с. 328-380с.
[3] Кнорринг, В. И. Теория, практика и искусство управления: учебник для вузов по специальности «Менеджмент». – 2-е изд., изм. и доп./ В.И. Кнорринг. – М.: Издательство НОРМА, 2001. – 528с.
[4] #"#_ftnref5" name="_ftn5" title="">[5] #"#_ftnref6" name="_ftn6" title="">[6] Травин, Виктор Валентинович. Мотивационный менеджмент: учебно-практическое пособие/ В. В. Травин, М. И. Магура, М. Б. Курбатова. – Москва: Дело, 2007. – 127с. – теории мотивации
[7] Кнорринг, В. И. Теория, практика и искусство управления: учебник для вузов по специальности «Менеджмент». – 2-е изд., изм. и доп./ В.И. Кнорринг. – М.: Издательство НОРМА, 2001. – 528с.
[8] Герчикова, И.Н. Менеджмент: учебник/ И.Н. Герчикова. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997, - 501с.
[9] Кнорринг, В. И. Теория, практика и искусство управления: учебник для вузов по специальности «Менеджмент». – 2-е изд., изм. и доп./ В.И. Кнорринг. – М.: Издательство НОРМА, 2001. – 528с.
[10] Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: Учебник/ под.ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 512с. 328-380с.
[11] #"#_ftnref12" name="_ftn12" title="">[12] #"#_ftnref13" name="_ftn13" title="">[13] #"#_ftnref14" name="_ftn14" title="">[14] Вачугов, Д.Д. Основы менеджмента: учебное пособие для вузов/ Д.Д. Вачугов, Н.А. Берёзкина, Н.А. Кислякова. – М.: Высшая школа, 2001. – 367с., 244-251с.
[15] Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: Учебник/ под.ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 512с. 328-380с.
Страницы: 1, 2, 3
